4. 项目声明周期

(1) 项目生命周期

项目生命周期简介 :

-- 定义 : 项目 从启动到收尾 所经历的一系列阶段;

-- 提供框架 : 为管理项目提供最基本框架;

-- 方法论记录 : 通常记录在项目管理方法论中;

-- 确定调整 : 可根据组织, 行业 或 技术特征 确定 和 调整;

(2) 项目阶段

项目阶段 :

-- 定义 : 一组 具有逻辑关系 的 项目活动的集合, 通常以 一个或多个可交付成果 的完成为结束;

-- 时间限制 : 开始点, 结束 | 控制点;

-- 公共特征 : 各阶段不同, 需要独特的控制 或 独特的过程, 阶段结束以工作产品的转移 或 移交为标志;

(3) 项目阶段划分

项目阶段划分 :

-- 定义 : 将项目划分成 合乎逻辑的子集, 有助于项目的 管理, 规划 和 控制;

-- 财务 : 财务资源可用性;

-- 职能 : 职能目标 或 分项目标;

-- 交付物 : 中间结果 或 可交付结果;

-- 标识 : 特定里程碑;

(4) 阶段间的两种关系

顺序关系 : 需求分析 -> 软件设计 -> 编码与测试 ;

交叠关系 (快速跟进) : 设计 -> 建造 -> 交付 ;

(5) 项目生命周期特征

成本积累曲线 : 开始阶段投资少, 执行阶段投资多, 结束阶段投资减少, 投资 与 时间 曲线是抛物先形, 成本积累 - 时间曲线是 S 型;

项目声明周期特征 : 成功完成项目的概率 和 变更纠错成本 依赖与 风险和不确定性 项目干系人的影响 改变项目产品最终特性的能力;

(6) 预测型生命周期

预测型生命周期 (完全计划驱动型生命周期) : 项目声明周期的一种, 在项目生命周期的 早期, 确定 项目范围 及 交付此范围所需的时间 和 成本;

-- 工作不同 : 各个阶段的工作通常有 本质区别;

-- 团队不同 : 团队 组成和所需技能 因阶段而异;

-- 范围变更 : 需要仔细管理范围变更;

(7) 迭代型生命周期 (增量型生命周期)

迭代型(增量型) 生命周期 :

-- 定义 : 在项目生命周期 早期, 基本确定范围, 但是要随项目团队 对产品理解程度的逐步提高, 例行 修改 时间估算 和 成本估算;

-- 迭代方法 : 迭代方法是通过一系列 重复循环来开发产品, 而增量方法是 逐渐地增加产品功能;

(8) 适应型生命周期

适应型生命周期 (变更驱动 | 敏捷方法) :

-- 特点 : 该生命周期 方便变更, 获取 干系人持续的高度参与;

-- 与 迭代型生命周期比较 : 适应型生命周期 包含 迭代型生命周期 概念, 不同之处是 适应型生命周期迭代很快, 大概 2 ~ 4 周迭代一次, 所需的时间 和 资源 是固定的;

(9) 迭代(增量)型生命周期 与 适应型生命周期

迭代型 : 制定 高层框架计划 指导整体实施, 一次 针对一个迭代周期 制定详细的范围描述;

适应型 :

-- 确定范围 :  将项目的整体范围 分解 为一系列 拟现实的需求 和 拟执行的工作, 由团队确定哪些 最优先项 在下一次迭代中交付;

-- 客户审查 : 每次迭代结束时 应该准备好产品供客户审查, 客户只确认 没有未完成, 不完整 或 不可用的功能, 而非接受交付;

(10) 生命周期选择标准

预测型 :

-- 了解产品 : 充分了解交付的产品;

-- 实践丰富 : 有厚实的行业实践基础;

-- 利于干系人 : 整批一次性交付产品 有利于 干系人;

迭代|增量型 :

-- 范围变化 : 需管理不断变化的目标 和 范围;

-- 降低复杂 : 需要降低目标复杂性;

-- 利于干系人 : 部分交付有利于干系人, 而且不会影响最终 或 整批可交付成果的交付;

适应型 :

-- 快速变化 : 需要应对快速变化的环境;

-- 范围不定 : 难以事先确定需求 和 范围;

-- 利于干系人 : 能以有利于干系人的方式定义较小的增量改进;

(11) 产品的生命周期

产品生命周期简介 :

-- 产品生命周期定义 : 产品生命周期 开始于 经营计划, 经过 构思, 到 产品, 到达 日常经营 和 产品 退出市场;

-- 生命周期注意点 : 这里的产品生命周期指的是产品的 市场生命, 经济生命, 而不是 使用生命, 物质生命;

-- 产品生命周期成本 : 研发 10%, 获取 30%, 运营管理 60%;

4. 项目干系人与项目治理

(1) 项目干系人

项目干系人定义 : 能 影响 项目决策, 活动 或 结果 的 个人, 群体 或 组织, 以及会 受 或 自认为 会受 项目解决, 活动 或 结果的个人, 群体 或 组织;

(2) 项目经理 (PM)

项目经理定义 : 由执行组织委派, 领导团队实现项目目标的个人;

项目经理, 职能经理, 运营经理 关注重点区别 :

-- 项目经理 : 满足 任务需求, 团队需求 和 个人需求;

-- 职能经理 : 专注 管理 和 监督 某个 职能领域 或 业务单元;

-- 运营经理 : 保证该 业务运营的高效性;

(3) 项目经理的职责与能力

项目经理职责 :

-- 管理干系人 : 管理干系人期望, 平衡干系人利益;

-- 团队管理 : 确保项目团队以专业 和 合作的方式与干系人打交道;

-- 范围管理 : 确定切实可行的项目边界, 在批准的基准内完成项目;

项目经理的能力 :

-- 能力需求 : 知识能力, 实践能力, 个人能力;

-- 行为有效 : 决定项目经理行为的有效性;

-- 平衡 : 平衡道德因素, 人际技能 和 概念技能;

(4) 项目团队

项目团队简介 :

-- 定义 : 支持项目经理 执行项目工作, 以实现项目目标的一组人员;

-- 领导者 : 项目经理作为 团队领导者 的角色固定不变;

-- 项目经理组成方式 : 兼职, 全职;

-- 团队角色 : 项目管理人员, 项目人员; 支持专家; 用户 | 客户, 卖方, 业务伙伴;

(5) Sponsor 发起人

发起人简介 :

-- 定义 : 为 项目 项目集 或 项目组合 提供资源 和 支持 的 个人或团体, 负责 为成功创造条件;

-- 来源 : 可能来自组织 内部 或 外部;

-- 作用 : 从提出概念 到 项目收尾, 一直 推动项目进展;

-- 交付 : 保证项目结束后, 项目可交付成果 顺利移交;

(6) 项目管理办公室 (PMO)

项目管理办公室简介 :

-- 定义 : 对与项目相关的 治理过程进行标准化, 并促进 资源, 方法论, 工具 和 技术 共享的一个组织部门;

-- 建立联系 : 在 项目组合, 项目集, 项目 与 公司考评体系 间建立联系;

-- 三种类型 : 支持型, 控制型, 指令型;

(7) PMO 与 项目经理区别

PMO 与 项目经理区别 :

-- 关注重点 : PM 关注特定项目目标, PMO 关注项目集范围变更;

-- 职责 : PM 控制分配给本项目的资源, PMO 优化利用所有项目共享的组织资源;

-- 管理对象 : PM 管理单个项目的制约因素, PMO 站在组织高度, 管理方法论, 标准, 整体风险|机会, 测量指标 和 项目间的依赖关系;

(8) 客户与用户

客户定义 : 客户是为项目产品, 服务, 或成果付钱的个人 或 团体, 可位于执行组织内部或外部;

客户与用户区别 :

-- 客户 (出钱) : 批准 和 管理项目产品, 服务 或 成果;

-- 用户 (使用者 VIP) : 使用项目产品, 服务 或 成果;

(9) 其它干系人

其它干系人 : 卖方, 业务伙伴, 职能经理, 运营干系人;

(10) 项目治理

项目治理简介 :

-- 目的 : 为了保证 项目目标 符合项目发起人 和 项目团队所在的 组织的战略 而做的努力;

-- 确定 : 应根据项目集 或 发起组织的 大环境来 定义 和 调整对项目的治理;

-- 区分 : 应把 项目治理 与 组织治理 分开对待;

-- 生命周期 : 一种符合组织治理的项目监管模式, 覆盖整个项目生命周期;

项目治理的好处 :

-- 规范 : 规范管理项目, 最大化项目价值, 保证项目符合业务战略;

-- 框架 : 提供框架, 便于 PM 和 发起人制定即满足干系人需求 和 期望, 又符合组织战略目标的决策;

-- 纠偏 : 便于及时 发现和应对偏离;