3. 项目集管理

(1) 项目集简介

项目集简介 :

-- 项目集定义 : 项目集是一组 相互关联 且 被协调管理的 项目, 子项目集 和 项目集活动, 以便获得分别管理所无法获得的利益;

-- 项目集内容 : 项目集可能包括所属单个项目范围之外的相关工作;

-- 项目集与项目之间的关系 : 项目可能属于某个项目集, 也可以独立存在, 但是项目集中一定包含项目;

(2) 项目集管理简介

项目集管理 : 项目集管理就是在 项目集中 应用 知识, 技能, 工具, 与 技术 来 满足项目集的要求, 获得 分别管理各个项目所无法实现的利益 和 控制;

-- 重点关注 : 项目集中的项目间的 依赖关系, 找到管理这些依赖关系的最佳方法;

项目集管理措施举例 :

-- 解决资源冲突 : 解决影响项目集内多个项目的资源制约 或 冲突;

-- 调整战略 : 调整对项目 和 项目集的目的 和 目标 有响应的 组织战略方向;

-- 处理变更 : 处理同一个治理结构内的相关问题 和 变更管理;

项目集管理 和 项目组合管理区别 :

-- 有关的项目使用项目集管理 : 项目集中的项目通过产生共同的结果 或 整体能力而相互联系;

-- 无关的项目使用项目组合管理 : 如果项目间的联系仅限于共享雇主, 供应商, 技术或资源, 那么这些项目应该作为一个项目组合而非项目集来管理;

4. 项目组合管理

(1) 项目组合简介

项目组和 :

-- 项目组合定义 : 项目组和是指 为了 实现战略目标 而 组合在一起管理的 项目, 项目集, 子项目, 子项目组合 和 运营工作;

-- 项目组合特点 : 项目组合中的项目 或 项目集 不一定彼此依赖或直接相关;

(2) 项目组合管理简介

项目组合管理 :

-- 定义 : 项目组合管理是指 为了 实现战略目标 而 对一个或多个项目组合进行的集中管理;

-- 重点关注 : 通过审查项目 和 项目集, 确定资源分配的优先顺序, 并确保对项目组合的管理 与 组织战略协调一致;

5. 项目 与 战略规划

(1) 项目 与 战略规划

项目与战略规划简介 :

-- 二者关系 : 组织经常 直接或间接利用项目, 实现战略规划中的目标;

-- 项目处于战略环境 : 项目集 或 项目组合中的项目, 作为实现组织目的 与 目标的手段, 通常都处于战略计划的大环境中;

-- 项目对战略的贡献 : 项目集合中的一组项目即能 产出各自收益, 也能实现 项目集 的效益, 项目组合的目标 以及 组织的战略计划作出贡献;

-- 项目批准的战略考虑 : 市场需求, 战略机会 (业务需求), 社会需求, 环境考虑, 客户要求, 技术进步, 法律要求;

(2) 项目组合 与 战略规划

项目组合与战略规划 :

-- 二者关系 : 战略计划是管理项目组合的依据;

-- 项目组合管理项目目的 : 通过 深入审查 项目组合组成部分 (项目集, 子项目组合, 项目, 其它工作), 最大化组合价值;

-- 项目组合管理项目方式 : 从项目组合中 剔除那些对项目组合战略目标贡献最小的组成部分, 通过采用这种方式, 组织战略计划就成为决定项目投资方向的主要因素;

项目 服务与 项目集 | 项目组合 :

-- 项目的职责 : 项目向 项目集 或 项目组合 提交 状态报告, 经验教训总结 和 变更请求;

-- 提交的文件作用 : 这些文件可能有助于 分析 本项目对其它项目, 整个项目集 或 项目组合的 影响;

-- 汇报方式 : 应该 逐层汇集项目需求 (资源需求), 并上报给 项目组合层, 用于指导组织规划工作;

6. 项目管理办公室

(1) 项目管理办公(PMO)室简介

项目管理办公室 (Project Management Office, PMO) : 对项目相关的治理过程进行标准化, 并促进资源, 方法论, 工具 和 技术共享的一个组织部门;

PMO 类型 :

-- 支持型 : 担当 顾问 角色, 向项目 提供模板, 最佳实践, 培训, 以及来自其它项目的信息 和 经验教训, 这种类型的 PMO 相当与 资源库, 对项目控制程度很低;

-- 控制型 : 不仅给项目提供支持, 通过各种手段 要求项目服从, 该类型 PMO 对项目的控制程度属于中等;

-- 指令型 : 直接管理 和 控制项目, 该类型的 PMO 对项目的控制程度很高;

PMO 作用 :

-- 战略分析 : PMO 从公司战略项目中 获取数据 和 信息, 进行综合分析, 评估项目服务于战略目标的程度;

-- 联系考评 : PMO 在 项目组合, 项目集, 项目 与 公司考评体系 之间建立联系;

PMO 管理的项目特征 :

-- 管理方式 : 所有项目 集中管理;

-- 没有关联 : PMO 支持 和 管理 的项目 不一定彼此关联;

-- PMO组织 :PMO 具体 形式, 职能, 结构 取决与组织的需要;

(2) PMO 管理简介

PMO 管理方式 :

-- 干系决策 : 为了保证项目符合组织的业务目标, PMO 有权在 每个项目的生命周期中 充当 重要干系人 和 关键决策者, 有权提出建议, 有权根据需要终止项目 或 采取其他行动.

-- 配置资源 : PMO 还可能参与 共享资源 或 专用资源 的 选择, 管理 和 调配;

PMO 职责举例 (包括但不限于) : PMO 通过以下各种方式向项目经理提供支持;

-- 资源管理 : 对 PMO 所管理的全部项目的共享资源进行管理;

-- 制定方法 : 识别和制定项目管理方法, 最佳实践 和 标准;

-- 指导培训 : 指导, 辅导, 培训 和 监督;

-- 审计监督 : 通过项目审计, 监督 对 项目管理标准, 政策, 程序 和 模板的遵守程度;

-- 组织资产 : 制定 和 管理 项目政策, 程序, 模板 和 其它共享的文件 等组织过程资产;

-- 沟通协调 : 对跨项目的沟通进行协调;

项目经理 与 PMO 角色差异 :

-- 范围对比 : 项目经理关注特定的项目目标, PMO 管理主要的项目范围变更, 这些变更可能被视为促进业务目标实现的潜在机会;

-- 资源控制 : 项目经理控制分配给本项目的资源, 以更好的实现目标, PMO 负责优化利用所有的项目共享的资源;

-- 管理内容 : 项目经理管理单个项目的制约因素(范围, 进度, 成本, 质量), PMO 站在企业的高度对 方法论, 标准, 整体风险 或 机会, 测量指标 和 项目间的依赖关系进行管理;

四. 项目管理, 运营管理 与 组织战略之间的关系

1. 运营管理简介

运营管理简介 :

-- 定义 : 运营管理 负责 监督, 指导 和 控制业务运作.

-- 运营作用 : 运营 支撑着日常业务, 是 实现业务战略 和 战术目标 的必要手段.

-- 运营举例 : 生产运营, 制造运营, 会计业务, 软件支持 和 运行维护;

项目 与 运营 :

-- 项目缺陷 : 项目具有临时性, 但符合组织战略的项目能 促进组织目标的实现;

-- 项目与运营联系 : 组织会 通过项目 来 建立战略业务举措, 改变 运营, 产品 或 系统;

-- 项目与运营区别 : 项目需要 项目管理活动 和 技能, 而运营需要 业务管理, 运营管理活动 和 技能;

2. 运营 与 项目管理

(1) 项目与运营之间的交互

运营改变 :

-- 运营改变与项目关系 : 业务运营的改变 也许就 是某个特定项目的关注焦点, 尤其当项目交付的新产品 或 新服务 将导致业务运营的实质性改变时.

-- 运营与项目有交叉 : 持续运营不属于项目范畴, 但是 与项目存在交叉;

项目与运营交叉点 : 项目与运营在产品声明周期的不同时间点的交叉;

-- 收尾 : 项目收尾阶段;

-- 产品改变 : 新产品开发, 产品升级 或 提高产量时;

-- 运营改变 : 改进运营 或 产品开发流程时;

-- 产品终结 : 在产品声明周期结束前;

项目与运营交互方式 :

-- 交互方式 : 在每个交叉点, 可交付成果及知识 在 项目与运营之间转移, 以完成工作交接;

-- 交互时机 : 随着项目趋于结束, 项目资源被转移到运营中, 在项目开始时, 运营资源被转移到项目中;

运营与项目的时间区别 :

-- 运营定义 : 运营是一种 生产重复性结果的持续性工作, 它根据产品生命周期中制度化的标准, 利用配给的资源, 执行基本不变的该作业;

-- 项目运营时间段对比 : 与运营的持续性不同, 项目是临时性工作;

(2) 运营管理

运营管理简介 :

-- 关注点 : 运营管理关注 产品的持续生产 或 服务的持续运作.

-- 作用 : 运营管理通过使用优质资源 和 满足客户要求, 保证业务运作 的持续高效.

-- 重点管理 : 重点管理那些把 各种输入 (材料, 零件, 能源 和 劳力) 转变为 输出 (产品, 商品 或 服务) 的过程.

(3) 项目管理中的运营干系人

运营干系人管理简介 :

-- 考虑运营干系人情况 : 如果项目将 对运营工作人员的工作 和 事业产生影响, 那么应该在项目中认真考虑这些运营干系人的需求;

-- 运营干系人参与项目方式 : 项目经理需要考虑运营干系人, 并 邀请他们适当参与项目的所有阶段, 以便获取他们的见解;

-- 运营干系人需求记录 : 运营干系人应该参与项目, 他们的 需求记录在干系人登记册中, 他们的影响应该记录在风险管理计划中;

运营干系人举例 : 设备操作员, 生产线主管, 服务台员工, 生产系统支持分析师, 客户服务代表, 销售人员, 维修人员, 维修工人, 电话销售人员, 呼叫中心人员, 零售工人, 直线经理, 培训专员;

3. 组织 与 项目管理

(1) 项目与战略方向

战略 与 项目联系 :

-- 战略来源 : 组织在其治理框架中确定了战略方向, 设置了绩效指标;

-- 战略作用 : 战略方向规定了用于 指导业务工作 的 目的, 期望, 目标 和 行动, 战略方向应该与业务目标相协调;

-- 项目调整 : 项目管理应该服从总体战略方向, 如果 战略方向发生改变, 就应该相应 调整项目目标;

-- 调整坏处 : 在项目环境中, 调整项目目标会 影响项目效率甚至项目成功;

-- 调整好处 : 在业务环境中, 如果项目能够与组织战略方向持续保持一致, 那么 项目成功的概率就会显著提高;

(2) 基于项目的组织

基于项目的组织 (Project-based Organizations, PBO) :

-- 定义 : PBO 是指建立 临时机构 来开展工作的各种组织形式;

-- PBO 广泛性 : 在 不同的组织结构 中都可以建立 PBO;

-- PBO 好处 : 采用 PBO 可以 减轻组织中的层级主义 和 官僚 主义, 因为在 PBO 中, 考核工作的成败依据是最终结果, 与职位 或 政治因素无关;

-- PBO 管理方式 : PBO 中大部分工作都被当作项目来做, 并按项目方式而非职能方式进行管理;

-- PBO 采用层面 : PBO 可以在 整个公司的层面采用, 可以在 多个公司财团或网络组织中采用 PBO, 也可以 仅在组织的某个部门 或 分支机构内部 采用 PBO;

(3) 项目管理 和 组织治理之间的关系

组织治理管理项目 :

-- 项目开展作用 : 开展项目 或 项目集 是为了实现战略业务目标;

-- 管理方法 : 很多组织都 采用正式的 组织治理流程 和 程序 来管理战略业务目标;

-- 组织制约项目 : 组织治理规则 对 项目有 强制性的制约作用, 即使项目所交付的服务将受制于严格的组织治理时也许要这样;

项目支持组织治理 :

-- 项目支持组织治理 : 项目产品或服务能够在 多大程度上支持组织治理, 是判断项目成败的依据;

-- 项目经理了解组织 : 项目经理必须 了解与项目产品 或 服务相关的公司 或 组织 治理政策 和 程序;

(4) 项目管理 和 组织战略之间的关系

项目管理 与 组织战略 :

-- 组织战略指导项目管理 : 组织战略应该为项目管理 提供指导 和 方向, 特别是当人们认为项目就是为支持组织战略而存在时;

-- 识别冲突 : 通常由 项目发起人 或 项目组合经理 或 项目集经理 来 识别 组织战略与项目目标的 一致性或潜在冲突, 并向项目经理通报情况;

-- 确认冲突 : 如果项目目标与既定的组织战略存在冲突, 项目经理有责任尽早 记录并确认冲突;

-- 明确战略 : 明确定义什么才能构成支持组织发展的合理战略, 对项目来说就非常重要;

五. 商业价值

1. 商业价值简介

商业价值定义 : 商业价值指的是组织所 从事业务的整体价值, 包括全部的 有形价值 和 无形价值;

-- 有形价值 : 有形价值包括货币资产, 固定设施, 股东权益, 其它有用的物品 和 器材;

-- 无形价值 : 无形价值包括商业信誉, 品牌认知度, 公共利益, 商标等;

商业价值简介 :

-- 商业价值范畴 : 对于不同组织, 商业价值范畴可以是短期, 中期 或 长期的;

-- 创造商业价值 : 对 持续运营 的 有效管理 可以创造商业价值;

-- 创造商业价值的能力 : 有效运用项目组和, 项目集 和 项目管理方法, 组织就会 具备用成熟的流程来实现战略目标的能力, 以及 从项目投资中获得更大商业价值的能力;

-- 所有组织都有商业价值 : 每个组织都有其独特的商业价值, 并非所有组织都是商业驱动型组织, 但是所有组织都在从事相关的业务活动, 不论是*机构还是非盈利组织, 所有的组织都非常关注从业务活动中积累商业价值;

2. 商业价值 与 组织战略关系

商业价值 与 组织战略 :

-- 二者关系 : 商业价值的成功实现 始于综合战略规划 和 管理;

-- 战略体现 : 组织战略体现在 组织的使命 和 愿景 中, 包括 市场定位, 竞争策略 和 其它环境因素;

-- 战略好处 : 有效的组织战略, 为组织的发展 和 成长 提供了明确的方向, 以及 考核成功的绩效指标;

-- 建立关系 : 为了在组织战略 和 商业价值之间架起桥梁, 必须 应用项目组合, 项目集 和 项目管理技术;

3. 项目组合管理 项目集管理 项目管理 与 商业价值

项目组合管理相关 :

-- 项目组合管理对战组织略作用 : 项目组合管理可以确保各个组成部分 (项目, 项目集, 运营) 符合组织战略, 并把它们组织成项目组合 或 子项目组合, 从而 优化 项目 或 项目集的 目标, 依赖关系, 成本, 进度, 收益, 资源 和 风险;

-- 项目组合管理目的 : 这些举措有利于组织 全面审查 战略目标 在项目组合中的 落实情况, 采取适当的治理措施, 并为实现预期绩效和利益而 分配人财物资源;

项目集管理相关 :

-- 项目集管理作用 : 项目集管理可以 使组织有能力协调多个项目, 实现各项目成本, 进度, 投入 和 收益 的优化 或 整合;

-- 项目集管理关注 : 项目集管理 关注项目之间的依赖关系, 有助于 确定项目管理 和 实现预期收益的 最优方式;

项目管理相关 :  

-- 项目管理作用 : 项目管理可以使组织 有能力 应用知识, 过程, 技能, 工具 和 技术 来 提高各种项目成功的可能性;

-- 项目管理关注 : 项目管理关注 产品, 服务 或 成果的成功交付, 作为项目集 和 项目组合的组成部分, 项目是实现组织战略和 目标的一种手段;

组织管理方法 :

-- 如何协调项目 : 通过 加强组织驱动因素 (如组织结构, 组织文化, 组织技术 和 人力资源实践), 组织可以更好地协调各种项目组合, 项目集 和 项目管理活动;

-- 如何实现商业价值 : 通过不断 协调项目组合与组织战略, 优化项目组合, 开展业务影响分析, 以及建立强健的组织驱动因素, 组织可以实现在 项目组合, 项目集 和 项目领域之间的成功对接, 从而实现 有效的投资管理 和 预期的商业价值;