【项目管理】 PMBOK 基础概念 (引论 PMBOK 笔记)(一)

一. 项目



1. 项目的定义





项目 : 项目是为创造 独特 的 产品, 服务 或 成果 而进行的 临时性 工作;


-- 独特 : 独特性是项目的特征, 每个项目都有不同之处;


-- 临时性 : 一个项目必有起点 和 终点, 不会一直维持下去;


-- 项目产物 : 类型多种多样, 包括但不限于 产品 服务 成果;







2. 项目的特征





(1) 临时性



项目临时性简介 : 项目有明确的 起点 和 终点;


-- 项目结束标志 : 项目目标达成, 无法达成目标而中止, 需求不存在, 客户中止项目 (各种内部外部原因);


-- 临时性 != 时间短 : 临时性不是项目持续时间短, 是 参与项目 的 程度 与 长度 问题, 初期参与频繁, 末期基本不参与;


-- 产品 服务 成果 没有 临时性 : 项目创造的 产品, 服务, 成果 多数情况下不具有临时性,




个人理解 :


-- 软件项目启动 (起点) : 当一个新的软件项目启动研发的时候, 需要大量的资源来进行软件研发工作;


-- 软件项目上线 (终点) : 产品上线之后, 只需要留下一部分人维护即可, 项目其他人可以解散或者继续参与其它项目, 产品上线意味着项目中止, 但是该案例不适用于互联网产品, 互联网产品的生命周期一般会很长;







(2) 独特性



项目独特性简介 : 项目产生的 产品 和 服务 是独一无二的;


-- 明确交付物 : 项目的产出可能是有形的, 也可能是无形的, 在项目开始之初确定给予客户的项目的交付物;


-- 关于重复元素 : 有一些项目 其可交付的成果 可能存在重复元素, 但是这并不影响项目本质的独特性;


-- 持续性工作 (独特性对立面) : 遵循组织已有 流程 进行 重复性过程;


-- 项目于持续性工作对比 : 项目创造的 产品, 服务 和 成果 存在 不确定性 和 差异性, 是与持续性相对的;项目对每个成员来说都是全新的, 没有明确流程, 需要比持续性工作更精心的规划;


-- 项目范围 : 层面, 项目可以再任何组织层面展开; 人数, 可能涉及一个人 或 很多人; 组织单元, 可能涉及一个组织单元 或 多个;




个人理解 :


-- 关于软件外包 : 项目团队接外包项目, 可能使用的框架, 编程语言, 部分组件 是相同的, 但是客户的要求可能会不一样, 即使对于流水线式的外包项目来说 每个项目也是独一无二的, 对于项目成员来说是全新的一个项目;






(3) 逐步完善


项目逐步完善(渐进明细)特性简介 : 该特性又叫 渐进明细; 项目是逐步完成的, 把整个工作分成若干单元, 然后一步一步完成;







3. 项目先关示例



(1) 项目输出示例



项目可以创造的输出 : 包括但不限于以下几点;

-- 产品 : 独立的产品 或 其它产品的组件, 产品升级等;


-- 服务 : 建立服务体系, 提供某种服务;


-- 改进 : 对现有产品线 或 服务体系进行改进;


-- 成果 : 科研工作, 通过研究得出一个结果;







(2) 项目示例



项目示例 : 包括但不限于;


-- 开发新事物 : 开发新产品, 服务, 成果;


-- 升级产品 : 对现有产品进行升级;


-- 组织升级 : 改变一个组织结构, 流程, 人员配备, 风格;


-- 采购 : 采购产品;


-- 研究 : 为了获取科学成果进行科研项目;


-- 土木工程 : 建造楼房 道路;









4. 项目组合, 项目集 和 项目 三者关系



(1) 项目组合,项目集和项目关系


项目组合,项目集和项目三者关系 :


-- 项目组合 : 为了 实现战略目标(目的) 组合在一起管理的 项目, 项目集, 子项目组合, 运营工作 (4组成) 的集合;


-- 项目集 : 包含了在项目组合中, 其自身包含 需要协调管理(条件) 的 子项目集, 项目 或 其它工作 (3组成), 以支持项目组合(目的);


-- 项目 : 单个项目, 不管是否属于某一个项目集, 也可以是项目组合的一部分;







(2) 组织战略与优先级(项目优先级排序|资源分配)


项目优先级排序 :


-- 排序的作用 : 组织规划 通过对 项目的优先级进行排序 来影响项目, 组织规划影响项目的方式;


-- 排序的依据 : 项目优先级排序 取决于 风险, 资金, 组织战略 或 其它考虑;




资源分配依据 : 指定组织规划时, 根据 风险类型, 业务范围, 项目一般分类, 决定对项目组合中各个项目的资源投入和支持力度;







(3) 项目组合,项目集与项目管理间的关系


项目组合 -> 子项目组合, 子项目组合 -> 项目集, 项目集 -> 子项目集, 子项目集 -> 项目 (高级 --> 低级) 方式 : 选择正确的事 让项目经理做;


-- 战略与优先级;


-- 渐进明细;


-- 治理;


-- 处理请求的变更;


-- 其它项目组合, 项目集或项目的变更所带来的影响;




子项目组 -> 项目组合, 项目集 -> 子项目组合, 子项目集 -> 项目集, 项目 -> 子项目集 (低级 --> 高级) 方式 : 项目经理做正确的事;


-- 绩效报告;


-- 对其它项目组合, 项目集或项目有影响的变更请求;











二. 项目管理



1. 项目管理的简介





(1) 项目管理定义



项目管理定义 : 项目管理就是将 知识, 技能, 工具 与 技术 应用于 项目活动, 以 满足项目的要求;







(2) 项目管理五大过程组




过程概念 : 过程 旨在 创造最终结果的 系统化的系列活动, 以便 对一个或多个输入进行加工, 生成一个或多个输出;


-- 注意输入和输出对应关系 : 输入 和 输出不是完全符合一一对应关系的, 有时一个输入 对应 多个输出, 有时多个输入对应一个输出, 有时多个输入对应多个输出;


-- 过程特征 : 输入 (Input), 工具 (Tool), 技术 (Techniques), 输出 (Output), 即 ITTO;


-- 注意 : 项目管理过程 vs 产品导向过程;




项目管理五大过程组 : 启动 (Initiating), 规划 (Planning), 执行 (Executing), 监控 (Monitoring and Controlling), 收尾 (Closing);


-- 项目管理实现 : 项目管理通过 合理运用 与 整合 47 个 项目管理过程 得以实现;








(3) 项目管理示例




项目管理内容举例(包括但不限于) :


-- 需求 : 识别需求;


-- 内部事务 : 规划 和 执行 项目时, 处理 干系人的各种需要, 关注 和 期望;


-- 干系人沟通 : 在干系人之间, 建立 维护 和 开展积极, 有效 和 合作性的沟通;


-- 干系人管理 : 为了满足项目需求 和 创建项目可交付成果而管理干系人;


-- 制约因素平衡 : 平衡互相竞争的项目制约因素;









2. 项目管理中的制约因素




(1) 项目中互相竞争制约因素




制约因素举例(包括单不限于) : 范围, 质量, 进度, 预算, 资源, 风险;


-- 项目制约因素差异性 : 项目的 具体特征 和 所处的具体环境 对制约因素产生影响, 每个项目的制约因素都各不相同, 管理团队对此关注;







(2) 制约因素间关系




制约因素之间关系 : 任何一种制约因素变化, 都会影响至少一个其它因素;


-- 制约因素举例 : 缩短项目时间, 会增加资源 或者 预算 增加, 如果 预算不能增加 那么需要降低质量 或者缩小范围;


-- 制约因素取舍 : 如果需要改变制约因素, 如何确定制约因素之间的改变, 需要根据项目干系人对因素的看法 和 实际的项目环境确定;




项目团队职责 : 正确评估项目状况, 平衡项目要求, 与干系人保持积极主动的沟通;







(3) 应对制约因素变化




应对制约因素变化 : 整个项目周期中, 反复开展制定项目管理计划, 对计划渐进明细;


-- 渐进明细 : 随着 信息越来越详细具体, 估算越来越准确, 而持续 改进 和 细化 计划;


-- 渐进明细作用 : 渐进明细方法使项目管理团队可以随项目进展, 对项目工作进行更为明确的定义 和 更为深入的管理;









三. 项目组合管理, 项目集管理, 项目管理 和 组织级项目管理之间的关系







1. 组织级项目管理 (OPM)




组织级项目管理 (Organizational Project Management, OPM) :


-- 定义 : OPM 是一种战略执行框架, 通过应用 项目管理, 项目集管理, 项目组合管理, 以及组织驱动实践, 不断地以可预见的方式 取得更好的绩效, 更好的结果 及 可持续的竞争优势, 从而实现组织战略;




组织战略 与 OPM, 项目组和管理, 项目集管理, 项目管理关系 :


-- 管理符合战略 : 项目组合管理, 项目集管理, 项目管理 需要符合组织战略, 三种管理需要由组织战略驱动;


-- 项目组合管理 -> 组织战略 : 项目组合管理通过 选择正确的项目集 或 项目, 对 工作优先级进行排序, 以及提供所需的资源, 与组织战略保持一致;


-- 项目集管理 -> 组织战略 : 项目集管理对项目集所包含的项目 和 其它组成部分进行协调, 对它们之间的依赖关系进行控制, 实现既定收益;


-- 项目管理 -> 组织战略 : 项目管理通过 制定 和 实施计划 来完成既定的 项目范围, 为所在的项目集或项目组合的目标服务, 并最终为组织战略服务;


-- OPM -> 组织战略 : OPM 把项目, 项目集 和 项目组合管理 的原则 和实践 与 组织驱动因素 联系起来, 从而提升组织能力, 支持战略目标;




组织驱动因素 : 组织结构, 组织文化, 组织技术, 人力资源实践;









2. 从各个角度对 项目管理, 项目集管理, 项目组合管理 进行比较




(1) 范围对比



三者范围对比 :


-- 项目 : 有 明确目标, 其范围在整个项目周期 渐进明细;


-- 项目集 : 范围更大, 提供更显著利益;


-- 项目组合 : 范围 随组织战略目标变化而变化;







(2) 变更对比


三者变更对比 :


-- 项目 : 项目经理 预期变更, 执行一定过程 确保 变更处于管理和控制中;


-- 项目集管: 项目集经理 预期来自内外的变更, 为管理变更做好准备;


-- 项目组合 : 项目组合经理 在广泛的内外部环境中持续监督变更;







(3) 规划对比


三者规划对比 :



-- 项目 : 项目经理 在整个项目生命周期中, 逐步将宏观信息细化成详细计划;


-- 项目集 : 项目集经理 制定项目集整体计划, 并制定项目宏观计划 来 指导下一层次的详细规划;


-- 项目组合 : 项目组合经理 针对整个项目组合, 建立与维护必要的过程 和 沟通;







(4) 管理对比


三者管理对比 :



-- 项目 : 项目经理 管理项目团队 实现项目目标; (管理团队)


-- 项目集 : 项目集经理 管理项目集人员 和 项目经理, 建立愿景 并 统领全局; (管理项目经理)


-- 项目组合 : 项目组合经理 管理 或 协调 项目组合管理人员, 以及可能向项目组合汇报的 项目集或项目人员; (管理项目集经理 和 汇报人)






(5) 成功对比


三者成功对比 :



-- 项目 : 以 产品 与 项目质量, 进度, 和 预算达成度 以及 客户满意度 衡量是否成功; (产品满意)


-- 项目集 : 以 项目集 满足需求 和 利益 的程度 来测量成功; (需求 和 利益)


-- 项目组合 : 以 项目组合的 综合投资绩效 和 收益实现 来测量成功; (投资收益)






(6) 监督对比


三者监督对比 :


-- 项目 : 项目经理 对 创造预定产品, 服务 或 成果的 工作 进行 监控; (只监控工作)


-- 项目集 : 项目集经理 监督项目集所有组成部分的 进展, 确保实现项目集整体目标, 进度, 预算 和 利益; (监督进展, 预算 和 利益)


-- 项目组合 : 项目组合经理 监督 战略变更 和 资源总体分配, 绩效结果 及 项目组合风险; (监督战略, 资源, 绩效, 风险)



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