• EVM：挣值管理
• ES：挣得进度
• 进度绩效指数SPI = ES / AT 完成工作的效率

7.1 规划成本管理

• 确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目 成本的过程

7.1.1 规划成本管理：输入

7.1.1.1 项目章程

7.1.1.2 项目管理计划

• 进度管理计划
• 风险管理计划

7.1.1.3 事业环境因素

7.1.1.4 组织过程资产

• 财务控制程序
• 历史信息和经验教训知识库
• 财务数据库
• 现有的正式和非正式的与成本估算和预算有关的政策、程序和指南

7.1.2 规划成本管理：工具与技术

7.1.2.1 专家判断

7.1.2.2 数据分析

7.1.2.3 会议

7.1.3 规划成本管理：输出

7.1.3.1 成本管理计划

• 计量单位
• 精确度
• 准确度
• 组织程序链接
• 控制临界值
• 绩效测量规则
• 报告格式
• 其他细节

7.2 估算成本

7.2.1 估算成：输入

7.2.1.1 项目管理计划

• 成本管理计划
  • 估算方法以及成本估算需要达到的准确度和精确度
• 质量管理计划
  • 项目管理团队为实现一系列质量目标所需的活动和资源
• 范围基准
  • 项目范围说明书
  • 工作分解结构
  • WBS词典

7.2.1.2 项目文件

• 经验教训登记册
• 项目进度计划
• 资源需求
• 风险登记册

7.2.1.3 事业环境因素

• 市场条件
• 发布的价格清单中获取相关信息
• 汇率和通货膨胀率

7.2.1.4 组织过程资产

• 成本估算政策
• 成本估算模板
• 历史信息和经验教训知识库

7.2.2 估算成本：工具与技术

7.2.2.1 专家判断

7.2.2.2 类比估算

7.2.2.3 参数估算

7.2.2.4 自下而上估算

7.2.2.5 三点估算

• 最可能成本（cM）：比较现实的估算
• 最乐观成本（cO）：最好情况所得到的成本
• 最悲观成本（cP）：最差情况
• 预期成本（cE）
  • 三角分布：cE = (cO+cM+cP)/3
  • 贝塔分布：cE = (cO+4cM+cP)/6

7.2.2.6 数据分析

• 备选方案分析
• 储备分析
• 质量成本

7.2.2.7 项目管理信息系统（PMIS）

7.2.2.8 决策

7.2.3 估算成本：输出

7.2.3.1 成本估算

• 可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备，以及应对计划外工作的管理储备的量化估算。

7.2.3.2 估算依据

• 成本估算的支持信息：
  • 估算依据文件
  • 全部假设条件的文件
  • 制约因素的文件
  • 已识别、在估算成本时应考虑的风险的文件
  • 估算区间的说明
  • 最终估算的置信水平的说明

7.2.3.3 项目文件更新

• 假设日志
• 经验教训登记册
• 风险登记册

7.3 制定预算

• 制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
• 确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准
• 仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
• 项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金
• 成本基准是经过批准且按时间段分配

7.3.1 制定预算：输入

7.3.1.1 项目管理计划

• 成本管理计划
• 资源管理计划
• 范围基准

7.3.1.2 项目文件

• 估算依据
• 成本估算
• 项目进度计划
• 风险登记册

7.3.1.3 商业文件

• 商业论证
• 效益管理计划

7.3.1.4 协议

• 适用的协议信息

7.3.1.5 事业环境因素

• 汇率

7.3.1.6 组织过程资产

• 正式和非正式的与成本预算有关的政策、程序和指南
• 历史信息和经验教训知识库
• 成本预算工具
• 报告方法

7.3.2 制定预算：工具与技术

7.3.2.1 专家判断

7.3.2.2 成本汇总

• 成本估算->WBS中的工作包->WBS更高层次（如控制账户）->项目的总成本

7.3.2.3 数据分析

• 管理储备：应对项目范围中不可预见的工作，目的是用来应对会影响项目的“未知 - 未知“风险。
• 管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，当动用管理储备自助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更

7.3.2.4 历史信息审核

• 审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算。
• 成本及准确性依赖以下几种情况
  • 用来建立模型的历史信息准确
  • 模型中的参数易于量化
  • 模型可以调整，以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用

7.3.2.5 资金限制平衡

• 根据项目资金的任何限制来平衡资金支出

7.3.2.6 融资

• 融资是指为项目获取资金

7.3.3 制定预算：输出

7.3.3.1 成本基准

• 成本基准只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据
• 项目预算的组成：
  

7.3.3.2 项目资金需求

7.3.3.3 项目文件更新

• 成本估算
• 项目进度计划
• 风险登记册

7.4 控制成本

• 作用：在整个项目期间保持对成本基准的维护

7.4.1 控制成本：输入

7.4.1.1 项目管理计划

• 成本管理计划
• 成本基准
• 绩效测量基准

7.4.1.2 项目文件

7.4.1.3 项目资金需求

7.4.1.4 工作绩效数据

7.4.1.5 组织过程资产

7.4.2 工具与技术

7.4.2.1 专家判断

• 偏差分析
• 挣值分析
• 预测
• 财务分析

7.4.2.2 数据分析

• 挣值分析（EVA）：将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较
  • EVM 挣值管理：把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准
  • PV 计划价值：为计划工作分配的经批准的预算，不包括管理储备
  • PMB 绩效测量基准：计划价值（PV）的总和
  • BAC 完工预算：项目的总计划价值
  • EV 挣值：已完成工作的测量值，EV值不得大于相应组件的PV总预算
  • AC 实际成本：执行某活动而实际发生的成本。AC 没有上限，为实现EV所花费的任何成本都要计算进去
• 偏差分析：审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差）
  • CV 成本偏差（CV = EV - AC）。成本偏差 = 挣值 - 实际成本。某个给定时间点的预算亏空或盈余量。 负的CV一般都是不可挽回的。
  • SV 进度偏差（SV = EV - PV ) 。进度偏差 = 挣值 - 计划价值。项目提前或落后的进度。
  • VAC 完工偏差（VAC = BAC -EAC）。完工预算 = 完工预算 - 项目完工估算。项目结束时的成本偏差。
  • SPI 进度绩效指数（SPI = EV/PV）。测量进度效率的一种指标。当SPI小于1.0时，说明工作量未达到计划要求；当SPI大于1.0时，则说明已完成的工作量超过计划。
  • CPI 成本绩效指数（CPI = EV/AC）。测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。CPI小于1.0时说明已完成工作的成本超支；大于1.0时，说明到目前为止成本有结余。
  • EAC 完工估算
  • ETC 完工尚需估算
• 趋势分析
• 储备分析

7.4.2.3 完工尚需绩效指数

TCPI = (BAC-EV) / (BAC - AC)
完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比

7.4.3 控制成本：输出

7.4.3.1 工作绩效信息

CV/CPI/EAV/VAC/TCPI将记录在工作绩效报告中

7.4.3.2 成本预测

EAC需要记录下来，并传达给相关方

7.4.3.3 变更请求

实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理

7.4.3.4 项目管理计划更新

需要变更请求的项目管理计划组成部分包括（但不限于）：

• 成本管理计划
• 成本基准
• 绩效测量基准

7.4.3.5 项目文件更新

• 假设日志
• 估算依据
• 成本估算
• 经验教训登记册
• 风险登记册