PMP 考点 第七章 项目成本管理

PMP 第七章 项目成本管理

 

章节

序号

知识点

考点级别

备注

第七章 项目成本管理

 

 

7.1

成本管理计划

3

 

7.2

成本基准

4

 

7.3

挣值分析

5

 

7.4

偏差分析、趋势分析、储备分析

3

 

 

 

项目成本管理的目的是,保证项目在批准的预算内完成。

项目成本管理是为了确保成本管理目标,而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制等各个过程。

 

项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本,但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。

成本管理的另一个方面是认识到不同的相关方会在不同的时间,用不同的方法测算项目成本。

 

在很多组织中,预测和分析项目产品的财务效益是在项目之外进行的,但对于有些项目,如固定资产投资项目,可在项目成本管理中进行这项预测和分析工作。

这种情况下,项目成本管理还需使用其他过程和许多通用财务管理技术,如投资回报率分析、现金流贴现分析和投资回收期分析等。

 

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考点7.1:

成本管理计划:

定义:

成本管理计划是项目管理计划的组成部分,描述将如何规划、安排和控制项目成本。成本管理过程及其工具与技术应记录在成本管理计划中。

内容:

成本管理计划中一般规定:

  • 计量单位。需要规定每种资源的计量单位,例如用于测量时间的人时数、人天数或周数,用于计量数量的米、升、吨、千米或立方码,或者用货币表示的总价。

  • 精确度。根据活动范围和项目规模,设定成本估算向上或向下取整的程度(例如 995.59 美元取整为 1,000 美元)。

  • 准确度。为活动成本估算规定一个可接受的区间(如 ±10%),其中可能包括一定数量的应急储备。

  • 组织程序链接。工作分解结构(见 5.4 节)为成本管理计划提供了框架,以便据此规范地开展成本估算、预算和控制。在项目成本核算中使用的 WBS 组成部分,称为控制账户(CA),每个控制账户都有唯一的编码或账号,直接与执行组织的会计制度相联系。

  • 控制临界值。可能需要规定偏差临界值,用于监督成本绩效。它是在需要采取某种措施前,允许出现的最大差异,通常用偏离基准计划的百分数来表示。

  • 绩效测量规则。需要规定用于绩效测量的挣值管理(EVM)规则。例如,成本管理计划应该:

  • 定义 WBS 中用于绩效测量的控制账户;

  • 确定拟用的 EVM 技术(如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等);

  • 规定跟踪方法,以及用于计算项目完工估算(EAC)的 EVM 公式,该公式计算出的结果可用于验证通过自下而上方法得出的完工估算。

  • 报告格式。需要规定各种成本报告的格式和编制频率。

  • 其他细节。关于成本管理活动的其他细节包括(但不限于):

  • 对战略筹资方案的说明;

  • 处理汇率波动的程序;

  • 记录项目成本的程序。

 

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考点7.2:

 

成本基准:

成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算,不包括任何管理储备,只有通过正式的变更控制程序才能变更,用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。

 

项目预算和成本基准的各个组成部分,如图所示。

 

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汇总各项目活动的成本估算及其应急储备,得到相关工作包的成本;

汇总各工作包的成本估算及其应急储备,得到控制账户的成本;

汇总各控制账户的成本,得到成本基准。

由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联,因此就可按时间段分配成本基准,得到一条 S 曲线,如图所示。

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对于使用挣值管理的项目,成本基准指的是绩效测量基准。

在成本基准之上增加管理储备,得到项目预算。

当出现有必要动用管理储备的变更时,则应该在获得变更控制过程的批准之后,把适量的管理储备移入成本基准中。

 

 

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考点7.3:

挣值分析(EVA):

 

挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。EVM把范围基准、成本基准和进度基准整合起来,形成绩效测量基准。

它针对每个工作包和控制账户,计算并监测以下三个关键指标:

  • 计划价值

计划价值(PV)是为计划工作分配的经批准的预算,它是为完成某活动或工作分解结构 (WBS) 组成部分而准备的一份经批准的预算,不包括管理储备。应该把该预算分配至项目生命周期的各个阶段;在某个给定的时间点,计划价值代表着应该已经完成的工作。PV的总和有时被称为绩效测量基准(PMB),项目的总计划价值又被称为完工预算(BAC)。

  • 挣值

挣值(EV)是对已完成工作的测量值,用该工作的批准预算来表示,是已完成工作的经批准的预算。EV 的计算应该与 PMB 相对应,且所得的 EV 值不得大于相应组件的 PV 总预算。EV 常用于计算项目的完成百分比,应该为每个 WBS 组件规定进展测量准则,用于考核正在实施的工作。项目经理既要监测 EV 的增量,以判断当前的状态,又要监测 EV 的累计值,以判断长期的绩效趋势。

  • 实际成本

实际成本(AC)是在给定时段内,执行某活动而实际发生的成本,是为完成与 EV相对应的工作而发生的总成本。AC 的计算方法必须与 PV 和 EV 的计算方法保持一致(例如,都只计算直接小时数,都只计算直接成本,或都计算包含间接成本在内的全部成本)。AC 没有上限,为实现 EV 所花费的任何成本都要计算进去。

 

 

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完工尚需绩效指数(TCPI):

 

是一种为了实现特定的管理目标,剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标,是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。

TCPI 是指为了实现具体的管理目标(如BAC 或 EAC),剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。

如果 BAC 已明显不再可行,则项目经理应考虑使用预测的 EAC。经过批准后,就用 EAC 取代 BAC。

 

基于 BAC 的 TCPI 公式:

 

TCPI =(BAC –EV)/(BAC – AC)

 

TCPI 的概念可用下图表示。其计算公式为,用剩余工作(BAC 减去 EV)除以剩余资金(可以是 BAC 减去 AC,或 EAC 减去 AC)。

 

 

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如果如上图所示累计 CPI 低于基准,那么项目的全部剩余工作都应立即按 TCPI(BAC)(图中最高的那条线)执行,才能确保实际总成本不超过批准的 BAC。

至于所要求的这种绩效水平是否可行,就需要综合考虑多种因素(包括风险、项目剩余时间和技术绩效)后才能判断;

如果不可行,就需要把项目未来所需的绩效水平调整为如 TCPI(EAC)线所示。

 

基于 EAC 的 TCPI 公式:

TCPI =(BAC – EV)/(EAC – AC)

 

 

 

考点7.4:

偏差分析:

 

定义:

偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异(或偏差),可涉及持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。

可以在每个知识领域,针对特定变量,开展偏差分析。在监控项目工作过程中,通过偏差分析对成本、时间、技术和资源偏差进行综合分析,以了解项目的总体偏差情况。这样就便于采取合适的预防或纠正措施。

 

在 EVM 中,偏差分析用以解释成本偏差、进度偏差、完工偏差的原因、影响和纠正措施。其中成本和进度偏差是最需要分析的两种偏差。

 

对于不使用正规挣值分析的项目,可开展类似的偏差分析,通过比较计划成本和实际成本,来识别成本基准与实际项目绩效之间的差异;然后可以实施进一步的分析,以判定偏离进度基准的原因和程度,并决定是否需要采取纠正或预防措施。

可通过成本绩效测量来评价偏离原始成本基准的程度。

 

项目成本控制的重要工作包括,判定偏离成本基准的原因和程度,并决定是否需要采取纠正或预防措施。

随着项目工作的逐步完成,偏差的可接受范围(常用百分比表示)将逐步缩小。

 

内容:

偏差分析包括(但不限于):

  • 进度偏差(SV)

        进度偏差是测量进度绩效的一种指标,表示为挣值与计划价值之差。

        它是指在某个给定的时点,项目提前或落后的进度,它是测量项目进度绩效的一种指标,等于挣值(EV)减去计划价值(PV)。

        EVA 进度偏差是一种有用的指标,可表明项目进度是落后还是提前于进度基准。当项目完工时,全部的计划价值都将实现(即成为挣值),所以 EVA 进度偏差最终将等于零。最好把进度偏差与关键路径法 (CPM) 和风险管理一起使用。

        公式:SV = EV – PV。

  • 成本偏差(CV)

        成本偏差是在某个给定时点的预算亏空或盈余量,表示为挣值与实际成本之差。它是测量项目成本绩效的一种指标,等于挣值(EV)减去实际成本(AC)。

        项目结束时的成本偏差,就是完工预算(BAC)与实际成本之间的差值。由于成本偏差指明了实际绩效与成本支出之间的关系,所以非常重要。负的 CV 一般都是不可挽回的。

        公式:CV = EV – AC。

  • 进度绩效指数(SPI)

        进度绩效指数是测量进度效率的一种指标,表示为挣值与计划价值之比,反映了项目团队完成工作的效率。

        有时与成本绩效指数(CPI)一起使用,以预测项目的最终完工估算。当 SPI 小于 1.0 时,说明已完成的工作量未达到计划要求;当 SPI 大于1.0 时,则说明已完成的工作量超过计划。

        由于 SPI 测量的是项目的总工作量,所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析,以确认项目是否将比计划完成日期提前或推迟完工。SPI等于 EV 与 PV 的比值。

        公式:SPI = EV/PV。

  • 成本绩效指数(CPI)

        成本绩效指数是测量预算资源的成本效率的一种指标,表示为挣值与实际成本之比。

        它是最关键的 EVA 指标,用来测量已完成工作的成本效率。当 CPI 小于 1.0时,说明已完成工作的成本超支;当 CPI 大于 1.0 时,则说明到目前为止成本有结余。CPI 等于 EV 与 AC 的比值。

        公式:CPI = EV/AC。

 

趋势分析:

趋势分析根据以往结果预测未来绩效,它可以预测项目的进度延误,提前让项目经理意识到,按照既定趋势发展,后期进度可能出现的问题。应该在足够早的项目时间进行趋势分析,使项目团队有时间分析和纠正任何异常。可以根据趋势分析的结果,提出必要的预防措施建议。

趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况,以判断绩效是正在改善还是正在恶化。

图形分析技术有助于了解截至目前的绩效情况,并把发展趋势与未来的绩效目标进行比较,如 BAC 与EAC、预测完工日期与计划完工日期的比较。

内容:

趋势分析技术包括(但不限于):

  • 图表

        在挣值分析中,对计划价值、挣值和实际成本这三个参数,既可以分阶段(通常以周或月为单位)进行监督和报告,也可以针对累计值进行监督和报告。下图以 S 曲线展示了某个项目的 EV 数据,该项目预算超支且进度落后。

 

 

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  • 预测

        随着项目进展,项目团队可根据项目绩效,对完工估算(EAC)进行预测,预测的结果可能与完工预算(BAC)存在差异。

        如果 BAC 已明显不再可行,则项目经理应考虑对EAC进行预测。预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识,预计项目未来的情况和事件。

        预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据来产生、更新和重新发布。工作绩效信息包含项目过去的绩效,以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。

 

        在计算 EAC 时,通常用已完成工作的实际成本,加上剩余工作的完工尚需估算(ETC)。项目团队要根据已有的经验,考虑实施 ETC 工作可能遇到的各种情况。把挣值分析与手工预测 EAC 方法联合起来使用,效果会更佳。由项目经理和项目团队手工进行的自下而上汇总方法,就是一种最普通的 EAC 预测方法。

        项目经理所进行的自下而上的 EAC 估算,就是以已完成工作的实际成本为基础,并根据已积累的经验来为剩余项目工作编制一个新估算。

        公式:EAC = AC + 自下而上的 ETC。

 

        可以很方便地把项目经理手工估算的 EAC 与计算得出的一系列 EAC 作比较,这些计算得出的EAC 代表了不同的风险情景。在计算 EAC 值时,经常会使用累计 CPI 和累计 SPI 值。

        

        尽管可以用许多方法来计算基于 EVM 数据的 EAC 值,但下面只介绍最常用的三种方法:

 

    • 假设将按预算单价完成 ETC 工作。这种方法承认以实际成本表示的累计实际项目绩效(不论好坏),并预计未来的全部 ETC 工作都将按预算单价完成。如果目前的实际绩效不好,则只有在进行项目风险分析并取得有力证据后,才能做出“未来绩效将会改进”的假设。

            公式:EAC = AC +(BAC – EV)。

 

    • 假设以当前 CPI 完成 ETC 工作。这种方法假设项目将按截至目前的情况继续进行,即 ETC工作将按项目截至目前的累计成本绩效指数(CPI)实施。

            公式:EAC = BAC/CPI。

 

    • 假设 SPI 与 CPI 将同时影响 ETC 工作。在这种预测中,需要计算一个由成本绩效指数与进度绩效指数综合决定的效率指标,并假设 ETC 工作将按该效率指标完成。如果项目进度对 ETC 有重要影响,这种方法最有效。使用这种方法时,还可以根据项目经理的判断,分别给 CPI 和 SPI 赋予不同的权重,如 80/20、50/50 或其他比率。

            公式:EAC =AC +[(BAC – EV)/(CPI x SPI)]。

 

储备分析:

 

在控制成本过程中,可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况,从而判断是否还需要这些储备,或者是否需要增加额外的储备。随着项目工作的进展,这些储备可能已按计划用于支付风险或其他应急情况的成本;反之,如果抓住机会节约了成本,节约下来的资金可能会增加到应急储备中,或作为盈利/利润从项目中剥离。

 

为应对成本的不确定性,成本估算中可以包括应急储备(有时称为“应急费用”)。

应急储备是包含在成本基准内的一部分预算,用来应对已识别的风险;应急储备还通常是预算的一部分,用来应对那些会影响项目的“已知 — 未知”风险。例如,可以预知有些项目可交付成果需要返工,却不知道返工的工作量是多少。可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工工作。小至某个具体活动,大到整个项目,任何层级都可有其应急储备。应急储备可取成本估算值的某一百分比、某个固定值,或者通过定量分析来确定;

 

如果已识别的风险没有发生,就可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备,为其他项目或运营腾出资源。同时,在项目中开展进一步风险分析,可能会发现需要为项目预算申请额外的储备。

 

而随着项目信息越来越明确,可以动用、减少或取消应急储备。应该在成本文件中清楚地列出应急储备。应急储备是成本基准的一部分,也是项目整体资金需求的一部分。

 

 

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