就在2018年的到来之前，我又多了一个身份：2017年的12月30日，我的小天使降临了。所有这一切，都似乎预示着黎明的到来。

新年伊始，新的App正式上线。我们合伙人定下了新季度各自的KPI：新的融资、App季度末日活达50W、财务盈亏平衡。尽管我们知道前两个目标难度巨大，但是按照我们创业三年的目标，这也是我们必须的，所以只能向前冲；同时CEO给我们反馈了投资市场的现状，如果业务无法拿出亮眼的成绩也很难寻求我们现阶段的融资，因此前两个目标也是相辅相成：就算我们的日活目标无法完成，也希望日活能创造出色的上升曲线。虽然现在回看，当时我们对市场还是过于乐观了。而最后一个目标算是给公司留的退路：虽然困难也很大，但是更多取决于我们自身的努力，淘客工具软件和商家市场相对成熟稳定，干扰因素少，所以这也是我们必须完成的目标。

我们依据新的KPI，重新调整了组织架构：CEO集中精力冲击融资，另外单独带领招商团队；业务合伙人冲击业务目标，下辖运营团队，同时兼管人事行政、财务；我冲击财务目标，依然管理产品设计、技术、软件销售客服。应该说由于我们对于业务目标的过于乐观而忽视了架构调整的不足：从*上说，CEO出身产品，对于产品有最深的认识，一直在外界了解市场和投融资情况，业务合伙人市场出身，我是技术出身；当时的现状是产品刚刚上线，而淘客社交市场还不明朗成熟，虽然社交电商已经风行多年，但是毁誉参半，而基于淘客的社交电商当时是广州的一家公司做成初具规模，市场和淘客的认可还不成熟；现在看来市场推广未见是合适的时机，从这方面上看，在产品形态尚未成型，市场效果有待验证的场景下，基于新的组织架构冲击业务目标，难度可想而知，这还在当前季度存在农历新年一个缺少运营的时间段的情况下，而我还曾幻想新年阶段的自然增长，可见我当时对于新业务的认知过于肤浅。乐观导致的另一个问题，我仅仅从形式上给予了业务的重点支持，单独抽调产品经理支持业务团队，并且保证业务团队的需求第一优先权的研发安排，但我本人并没有重点参与业务决策讨论，这如果在一个常规情境或者产品稳定的形态可行，而当时的状态就导致了我们的产品产出效率低下，并没有真正达到高效的支撑。

而财务目标，由两部分构成，一部分来自于CEO带领的招商团队，由于我们现有规模和流量的约束，只能维持一个相对稳定的收入，营收的大部分要来自于工具软件的销售。为了完成目标，我重新梳理团队：技术团队由于人员更迭，第一要务是保证业务的稳定交接，其次持续降低研发成本，第三为了长远的持久发展，规范团队流程，沉淀技术知识；产品设计团队由于支持业务繁多，提升产出和沟通效率势在必行；客服团队重新规划为CRM团队，同时承担销售及客服任务，销售任务拆解为每个月的活动收入以及活动计划，由于人手有限，必须提升客服反馈效率。

现在回想起来，要感谢自己多年的技术生涯，能让我从技术的角度反思其他职能团队的工作：我常想，为什么互联网时代一直是技术发展最快，为什么软件开发的进步如此神速？上帝为了阻止人类建造巴别塔，创造了各种语言，人类从此沟通不再，是语言，是统一的程序逻辑，相同的开发语言，当工程师们用着相同的逻辑思维，敲打相似的开发语言交流沟通时，当机器中流淌着相同的字节码时，我们再次有了重建巴别塔的能力。思考问题我们要换位，交流沟通我们要统一语言：所以你会发现当拥有相同领域语言的人一同做事时效率最高，随着团队的扩大，逐渐加入不同领域人群时，效率在不断下降，也许这就是众多公司推崇文化如出一辙，希望能创造一种统一的沟通语言、思维。而这一切在程序世界达到了统一，代码即语言，01即思维。

我再次扩大了技术团队的效率工具：WORKTILE。之前在前端团队加入后我们统一了计划任务的工具，现在加入了产品设计团队、CRM团队，大家统一在WORKTILE上更新自己的目标、任务、进度。统一了大家的在线文档管理工具：石墨。在产品团队推动统一在线设计工具。我的第一步需要统一大家的协助和知识管理工具，同时能让大家全天候了解现在的工作内容进展，也更加便捷的了解大家的沟通效率。而所有这些效率工具背后，都有着阿里云的默默支持，云上花开万千，云推动了整体的效率提升。到现在，协作工具市场也繁荣异常，我们能伴随着这些支持者一同成长，为他们的成长添砖加瓦，也是互利多赢吧。

最后为了最大限度的保障业务产出的质量，同时快速提升各个团队的沟通协作能力，将常规业务任务大幅提升为立项任务，按照项目管理流程来带领多团队的协作，我将立项任务逐一和各个团队Review，通过日会、里程碑来最大化的激发大家对质量和高效沟通的追求。

程序员有着最高的沟通效率，但是仍有瑕疵：要取得高质量的产品输出，就必须有着高度统一的架构思维、鲁棒性思维，必须有高密度的知识管理。由于存在交接的缘故，我趁势推动了CodeReview和团队内知识积累的高频率开展，同时加大云效在团队内的使用广度和深度。（未完待续）