一、项目经理定义:由执行组织委派,领导实现目标
二、影响范围:
- 项目本身:相关方沟通、完善各职能结构;通过人际关系和沟通技能及积极态度充当沟通者,以平衡项目相关方并达成共识
- 组织:组织结构中进行积极沟通以完成项目
- 行业:发展趋势对于项目的影响
- 专业学科:持续学习能力和传播
- 跨学科领域:各职能知识传递和整合
三、胜任力:最终目的“办好事”
- 技术项目管理(下等项目经理):针对项目需求的各项能力,成本,工具,优先级等的管理
-
领导力(中等项目经理)
- 人际交往:沟通是大头
- 品质:远见、乐观积极、乐于合作、解决冲突、沟通能力、尊重他人、人格、赞美、持续学习、整体观、批判性、分轻重、高效
- 权力也是为了做好事:正面负面需要换位思考和多位面考虑
- 与管理的区别:领导力以人为本,关注愿景和创新,做正确的事;管理则是以事为本,关注稳定和有序,正确的做事;领导更注重激发信任
-
风格:
- 影响因素:领导、团队、组织、环境的特点
- 类型:
- 放任型:由团队完成决策
- 交易型:奖赏分明
- 服务型:建设团队整体
- 变革型:创新提升团队
- 魅力型:积极交流提升团队
- 交互型:交易型、变革型和魅力型结合
- 战略和商务管理(上等项目经理):有效协商和执行有利于战略目标的能力;行业和组织的知识和专业技能
四、整合
- 项目经理角色:针对发起人合作确保战略一致;与团队协作完成目标
- 整合考虑因素:
- 过程层面整合:需求变更类型
- 认知层面整合:管理方式类型
- 背景层面整合:与时俱进
- 复杂性因素(不确定性):系统行为、人类行为、组织或环境的不确认性
项目PMP之四——项目整合管理
一、定义:隶属于项目管理过程组中的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程
二、过程:
- 制定项目章程:对于启动阶段和规划阶段的一切过程进行统一整合;标示着项目正式启动;正式批准初步要求,并任命授权项目经理;批准代表项目正式启动
- 定义:授权项目经理使用组织资源开始项目活动的文件,记录可交付产物的高层级信息
- 输入:
- 商业文件:商业论证,同时包含业务需求和成本效益分析,用于确认项目的合理性和项目边界
- 协议:可正式合同类型,也可非正式的口头或电子邮件
- 事业环境因素:法律规则,市场条件,组织文化,组织治理框架
- 组织过程资产:标准过程、政策、过程等
- 使用工具:产出高层次、宏观和总体性内容
- 专家判断:风控小组
- 数据收集:头脑风暴(需要引导者引导)、焦点小组(同职能)、访谈(私密,1对1)
- 人际和团队:冲突管理、引导、会议管理
- 输出:
- 项目章程:高层级
- 范围:目的、需求、描述、可交付成果,即功能
- 时间:里程碑计划
- 成本:预算
- 质量:成功标准、审批要求、退出标准(关闭或取消项目)
- 资源:相关方、项目经理、发起人
- 风险
- 假设日志:假设和制约(未来风险预测,层级低);高层次的纳入项目章程
- 项目章程:高层级
- 制定项目管理计划:制定后续执行、监控、结尾的相关流程;制定项目管理计划,即基准化(管理的主要工具);渐进明细地不断更新
- 输入添加其他子过程规划计划
- 工具:同1,区别在于数据收集可通过核对单(checklist)来处理
- 启动会议(kickoff meeting):标识规划结束,执行阶段开始;确认所有相关方职责,确认项目目标
- 输出:
- 变更管理计划的临界值,通过规划过程输出、事业环境因素和组织过程资产确认
- 文字顺序有讲究,需要记住项目管理计划的部分,非此18项则是项目文件,此类文件根据需求而编写,实现高效管理
-
指导与管理项目工作:目标提高项目成功率;实际操作为管理计划中所确认的工作,并实施已批准变更
- 输入:
- 项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产
- 批准的变更:
- 纠正措施:使当前绩效和计划重新一致
- 预防措施:风险控制,使未来绩效符合计划
- 缺陷补救:质量控制
- 更新:相关方需求变更
- 工具:
- 专家判断、会议
- 项目管理信息系统:
- 工作授权系统:用来授权开始项目工作的正式程序,以保证项目工作由正确的组织、在正确的时间以正确的顺序执行(防止镀金)
- 进度计划软件工具
- 配置管理系统
- 信息收集与发布系统
- 自动化界面
- 自动获取KPI
- 输出:
- 可交付成果,第一版完成就开始进行变更管理
- 工作绩效数据:记录的原始数据和测量值
- 问题日志:项目文件,管理问题;跟随监控进行记录
- 关键字:存在功能满蔓延和预算超支,存在多个内容计划,参考只能是项目管理计划
- 变更请求:
- 变更过程口诀1:1沟2记3流程4日志5更新6实施(1与提出者沟通,评估影响;2记录变更单;3流程审批;4记录变更日志;5更新项目计划;6实施新计划)
- 变更类型口诀2:纠正->拉绩效;预防->控风险;缺陷->补质量;更新->客户提(团队的不算)
- 输入:
-
管理项目知识:知识管理,以便后续学习;尽可能将隐性知识转化成显性知识;知识分享和集成
- 关键营造相互信任的气氛,激励团队成员
- 工具:
- 专家判断、人际团队技能
- 知识管理:
- 组织员工进行分享隐性知识,通常前期通过面对面方式,后期可虚拟互动;例如故事会、兴趣小组、研讨、茶座等
- 显性知识分享,建立人与知识的关系,并用互动和信息管理工具来维护信息的传递
- 信息管理:创建人们和知识的联系,促进显性知识的分享;例如文件、经验教训登记册、图书馆、项目管理信息系统
- 输出:
- 项目管理计划更新、组织过程资产更新
- 经验教训登记册:早期阶段创建,可作为阶段输入,同时可在输出进行修改;最终成为组织过程资产
-
监控项目工作:跟踪、审查和调整项目进度;分析测试结果并预测趋势,从而推进过程改进
- 输入:工作绩效信息:执行阶段获得数据,分析产出的值
-
输出:
- 工作绩效报告:全面评价项目状态;并作为决策和采取行动的依据
- 价值:PV(计划价值),EV(挣值),AC(实际成本)
- 偏差:进度=EV-PV;成本=EV-AC
- 绩效指数:进度=EV/PV;成本=EV/AC
- 工作绩效报告:全面评价项目状态;并作为决策和采取行动的依据
- 工具:
- 专家判断、会议
- 决策:一致同意、大多数同意和相对多数同意
- 数据分析:备案分析、成本效益分析、挣值分析、根本原因分析、趋势与偏差分析、决策
- 实施整体变更控制:贯穿项目始终;审查、批准并管理;无论变更与否都应记录变更日志并纳入组织过程资产
- 工具:
- 专家判断、会议、决策
- 变更控制工具:
- 配置控制:用于关注可交付成果的功能特征和物理特征;过程包含:识别配置项、记录并报告配置项状态、进行配置项核实和审计
- 变更控制:识别变更 -> 记录变更 -> 做变更决定 -> 跟踪变更
- 数据分析:备选方案分析和成本效益分析
- 审批权限:量化指定
- 项目经理:紧急情况变更
- 发起人:项目章程变更
- 变更控制委员会:项目计划中18个文件的变更
- 客户:需求变更
- 变更控制委员会(CCB\CAB):临时存在;同一变更同一时间不能重复出现(防止舞弊)
- 工具:
- 结束项目或阶段:确认工作完成,采购合同完成,移交可交付成果,交付最终收尾报告,满意度调研,总结,存档,释放资源;确保之前阶段有关的所有活动均已完成
- 输入:
- 验收的可交付成果:包括中间段的验收,提供验收文件
- 采购文件:所有涉及采购文件归档
- 商业文件(效益管理计划)、协议:确认符合目标
- 工具:
- 专家判断、会议(总结会)
- 数据分析:文件分析(现有项目文件);回归分析(变量值关联分析);趋势分析(模式有效性);偏差分析(最终目标和计划目标分析)
- 项目提前完成,先调查和记录中止原因,并将已完成或未完成项目交接他人
- 输入:
三、趋势:掌握项目总体情况,对整个项目承担最终责任
- 使用自动化工具:PMIS,实现项目目标和效益;CRM,ERP
- 使用可视化工具:jira/confluence,获取和监督项目,实时状态;excel,project
- 项目知识管理:累计控制流动率
- 增加项目经理的职能:启动前准备带入项目经理;团队培养(xp,师徒)
- 混合型:新的技术或工具,变革;敏捷