一、前言
数字化浪潮汹涌来袭。2021年*工作报告就提出：“加快数字化发展，打造数字经济新优势，协同推进数字产业化和产业数字化转型，加快数字社会建设步伐，提高数字*建设水平，营造良好数字生态，建设数字中国。”如今，数字化转型，已经成为各行各业乃至整个社会的发展目标。 然而，在实际过程中 ，数字化转型的推进却异常坎坷。数字化转型过程可大致分为组件化、自动化、数智化、初级数字化、高级数字化五个阶段。笔者将站在初级数字化的角度进行思考，并通过数字语言的方式进行延展，由建立数字语言、统一数字语言，一直到解读数字语言和运营数字语言。本系列是《数字化转型中的DevOps》的凤凰系列，该系列的重点在于从信息科技的角度阐述数字化转型过程中的一些关系。
我们常说数字化转型过程很难，IT驱动业务过程很难，从DevOps的最佳实践过程中可见一斑。全面数字化经营的本质是解决企业CEO数字洞察和数字决策的问题，更是解决企业战略和管理的问题，最终解决企业的商业模式问题。埃森哲去年对数百家企业进行调研，调研结果显示数字化转型成功率仅仅为10%左右，失败的大致原因有四类，转型战略不清晰、转型的业务价值和场景缺失、数字化产品的能力达不到预期效果、数字化能力平台的建设达不到数字转型的预期高度。本系列将从数字化转型失败原因着手，重点厘清转型过程中的几个关系。
二、规划的逻辑
笔者以科技输出的角度对规划的逻辑进行思考，主要重点在于以下几点：
1、规划的逻辑建立于企业未来发展方向。
2、规划的方向是建设的重要依据，同时建设是规划落地的前置条件。
3、规划应该寻求业务发展和科技支撑的平衡。
4、规划的逻辑要遵循阶段性科技支撑的最大化输出，避免科技输出的浪费。
三、数字化转型规划的类型
商业模式的数字化转型
科技输出对于商业模式而言，已经超过DevOps的能力范畴，但是依然可以通过DevOps的方法论进行一部分解读。数字化转型是从顶层的方法论对行业的价值链和网络进行适配，改变原有的收入和利润模式，在以IT为业务的模式中尤为适用。 以笔者所在的金融行业为例，智能风控、催收机器人由云计算进行“底座”支撑，重构了客户端和业务端、业务端和服务端的多端价值链路，同时，资产平台和资金平台的打通又将收入模式进行拓展。
产品的数字化转型
通过数字化的方式对产品进行重新定义，或者产品以服务的方式内嵌数字化特性。比较典型的有金融的数字服务能力，金融是一个配置资金的产业，同时也逐渐成为信息产业，数字化产品将金融合约的信息愈加透明，有利于交易双方更好地把控未来的不确定性。
运营的数字化转型
运营的数字化转型是全面数字化经营的核心阶段。企业在展业过程中，通常以数据为载体，以单维数据到多维数据的空间转变，逐步实现业务的线上化和数据的场景化。在运营数字化过程中，格外需要科技输出的支撑，信息系统的架构重构、基础组件的迭代升级、软件交付的模式转变都是运营数字化转型的前置条件。无论顾客、合作伙伴还是员工，都需要将实体对象进行数字化，通过数字化工具实现运营过程中的数字空间的交互。
科技的数字化转型
在数字化转型过程中，数字语言和数据服务能力受制于数字化产品的成熟度，同时数字的映射无限扩大了事物之间的关联范围。传统的科技能力很可能在数字竞争中价值归零，因此科技数字化转型是全面数字化转型的“底座”，这一点和云计算、DevOps的定位类似。
科技的数字化转型和企业数字化节点的关系是“共生关系”，需要IT组织开发出相应的数字化产品，打破所有数据之间的边界约束，从数字化产品的角度思考，科技数字化转型正是实现软件定义一切。
四、数字化转型建设的特征
数字化转型建设的特征，本质上是针对企业关键属性的变革，笼统地说，是针对“人财物”的变革，其中包含了思想、执行力、流程的全方位改变。作者和数字化转型专家、腾讯云 TVP 付晓岩曾就数字化转型问题有过沟通，在此进行摘录。付老师表示，数字化其实有点升级太快，一下很难说清数字化转型的最终目标和本质，从概念的炒作，到国家政策中核心的阐述，依然有很多传统企业在进行信息化和网络化的过程中。现在突然开始广泛地谈论数字化，那是不是不区分、不深思也可以进行数字化建设？20多年就有人写数字化生存，20多年后，认知是不是有改变？从展望到站在实操边缘，是不是懵着往前走也行？其实在不同的企业之间，乃至企业内部，这种认知上的差异非常大，是企业需要在现阶段解决的问题。
在此笔者从科技输出的角度进行片面的解读，数字化转型的建设大致可以分为三个阶段，分别为企业精益运营的建设、数字人才的建设、企业数字经营的建设。
企业精益运营建设的过程，主要以提高企业的内外部管理能力为主，提高企业的经营能力和经营质量，这个过程涵盖了企业的信息化和网络化，主要目的是实现企业员工在线、企业业务在线和企业管理在线。
数字人才的建设阶段，包括了数字化转型的前置阶段，有基层、中层和高层的数字文化的认知，有数字语言、数字边界和数字口径的统一，有目标、团队和规划的业务场景适配，同样还需要进行数字痛点识别、数字指标以及科技输出的价值识别。数字人才从企业高层的角度，进行价值牵引，在内部进行无效成本控制和软件的持续交付，在外部进行业务场景的打通和数字产品的数据贯通，初步实现数据洞察能力，通过数字能力进行辅助决策和风险控制。
站在科技的角度，数字化转型的推进是逐步演进的，这一点需要符合信息系统的迭代理论，企业的业务需求由业务人员决定？由产品经理决定？还是工程师通过技术的角度进行思考？我想大多数公司都遇到同样的问题，这是一个辩证的关系，如果不能站在业务的高度，通过技术的实现方式决定企业的业务场景，这是一个灾难，作为企业高管，需要从企业架构的角度对数字化转型的推进过程进行权衡和组织赋能。
同时，还需要考虑企业的信息系统发展规划及专项建设应与数字化转型规划和建设相匹配。否则，踩着西瓜皮，滑到哪里算哪里？这只会使数字化发展的重复建设更加严重，进一步提高了数字化转型的难度。目前企业的业务场景、IT技术在什么水平，在数字化转型过程中处在什么阶段，需要将数字化能力演进至什么程度、什么水平，这些问题，IT管理者都需要从企业架构的层面进行分析，找出业务场景、优化目标进行数字化指标适配，然后去实施并评估结果，且需要不断重复这个过程。
数字化规划和数字化推进的关系，简单而言，规划是做正确的事，推进是正确地做事。
五、后记
关于数字化转型的规划和建设，归根结底是人的转变，对于规划而言，数字化转型的终极目标是打开员工的“心智”，面向所有企业的人员，最终实现最大化收益能力。对于推进而言，数字化产品需要全面地、系统地、精准地、有针对性地将数字语言传递给所有人，将收益能力最大化体现。