问题：
1.EPG定位不明确，目前对于EPG是一个什么样子的组织，是否长期存在还依然存在疑问，对于以后EPG的发展和EPG情况不是很明确。
2.CMMI实施缺少计划性，缺少一个大的项目进度计划和成本计划，盲目的实施，而不知道最后什么时间完成，或者最后花掉多少钱
3.CMMI实施过程中的组织缺少指导和缺少独立性，现在跟随领导变化而变化，而不是EPG独立承担一个责任，而是把一部分责任分担给高层经理，这样容易造成EPG内容随着高层的意见改变而改变。
4.EPG缺少强制性，对于项目人员和EPG冲突的时候，优先去做项目，然后才进行EPG，这样容易导致过程定义的推迟或者效率不高，进行集中时间，集中地点，花费时间不多，却也提高了大家的效率。
5.EPG缺少会议组织层次，虽然也有EPG组织内部评审，但内部评审没有达到效果，也基本上没有开展，导致高层评审和专家咨询工作量过大。
6.EPG组织会议缺少组织性，会议没有指定记录人，没有说明时间，没有问题最后记录人的确认，不过可喜的是有了签到表
7.EPG定位错误，EPG不是去强制改变别人的命令人，而是协助别人的辅导员，如果定位为命令人，那么一定引起反感
8.培训实施没有做起来，包括内部，给公司高层和各项目经理的培训
9.经常加班是因为没有计划，经常加班也缺少效率
建议：
1.建立EPG组，明确职责和目标，明确EPG的需求来源和变更数量
2.定期举行会议，汇报EPG工作情况，向高层
3.举行周例会，进行问题讨论，EPG组长进行进展的汇报
4.EPG组织制定实施计划，一个大的计划，从过程问题分析，过程问题建议，过程问题的解决步骤，过程文档的制定和评审，过程文档的指导实施，过程中每个阶段的培训等。
5.组织EPG实施计划的评审，参加人员，高层经理，各部门经理
6.按照计划实施，大的阶段形成报告，可以按照上面进行划分，报告内容为，目前的进展情况，目前使用的成本，目前的存在的问题，需要高层解决的问题
每周发送周报告给高层和部门经理，内容包括，问题偏差，目前项目阶段（需求、开发、实施），需要高层解决的问题
7.计划细化任务应该在计划中明确表示出来，计划的更新评审也应该明确，以防止关键路径的偏离。
8.进行三层把关，第一关，把住出口关，明确达到EPG出口文档的标准，标准用文字按照条数表述下来，当达到85％的时候，则可以认为不再需要评审直接修改后进入高层评审，当低于85％的符合度时，应该进行修改
9.EPG组应该具有强制的独立性，组织评审为EPG任务，而其他人员必须配合，这些人员应该在计划中指定
10.每次评审应该汇报情况，总结进度，如评审文档、总评审通过率(评审文档/总文档)、评审发现的问题数、评审的时间、评审率，目前成本使用情况
11.每周进行报告发现的问题，比如进度、质量、成本，质量可以按照评审问题发现率来进行，此处可以通过预估来达到定量管理，根据总文档数、已评审文档数、轮次、问题数建立一个模型
周报告形式：如上面所述
12.每个阶段进行总结报告，将过程中有用的内容纳入资产库
13.EPG兼职人员的选取，应该为三个方面，1.技术类项目经理、2.需求业务调研人员、3.测试人员
14.在编写过程中，进行项目的试用，找出问题，及时发现，让试用项目的项目经理参与评审，提出有效意见
15.给予领导VSS权限，让领导去查看文档