本文转自： http://developer.51cto.com/art/200807/86953.htm
仅用于个人收藏，学习。如有转载，请联系原作者。
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
1对模型研究不够深入
模型是多年软件工程经验的总结，里面的每一句话，每个例子都不是随便写上去的，都有其内在的含义在里面，需要仔细琢磨，仔细体会。
作为EPG的成 员，在遇到问题时，首先要做的事情是要去读模型，在模型中查找答案。市面上所有翻译的中文资料都不准确，所以要去读模型
原文，以免以讹传讹。在读不懂的地 方应该去读SW-CMM与SE-CMM，从那里获取类似的描述，如果还读不懂，可以去网络上搜索资料，与
朋友交流。当然，不能唯模型论，模型不会解决所有的问题，模型也只是描述了做什么，怎么做在模型里并没有详细描述，要解决怎么做的问
题需要和有实践经验的专家进行沟通。只有真正理解了模型才能不唯模型论，才能根据实际进行裁剪。
2 不善于与项目组沟通
规范的管理是着眼于未来的，可以降低犯错的概率，其效益可能在当前并不明显，规范的管理会改变开发人员的工作习惯，在他们的眼中可能
认为规范是一种累赘，因此对规范的抵制是一种很自然的反应。EPG是公司研发管理大法的制订组织者，是体系推广者，项目组是体系的执行
者，而EPG不是项目组的领导，在和项目组打交道时，不能以居高临下的姿态和项目组沟通，否则很容易引起项目组的反感，给体系的推广设
置人为的障碍。项目组里最有影响力的是项目经理，项目经理就是EPG的重点沟通对象。
3 不善于利用企业高层管理人员
过程改进也是一把手工程，尤其是在基础薄弱的组织中。如果缺少了企业高层的支持，体系的推广是寸步难行的。
EPG不是项目组的直接领导，不可以直接对项目下命令，因此在推广的过程要善于利用企业的领导，经常和领导沟通，和领导一起加深对研发
管理的认识，从领导那里获得反馈，并借助领导的影响力促进体系在项目中的推广。与领导的沟通是有技巧的，要根据领导的风格区别对待。
有的领导喜欢直来直去，有的领导喜欢迂回曲折，有的领导喜欢独断专行，有的领导则比较*。要将你的思想转换为领导的思想，就要采
取一定的技巧，对症下药。
4 不善于利用一切改进机会
为了推广体系，需要充分抓住一切在组织内教育员工、教育领导的机会。最典型的有4个机会：
(1)质量事故。一旦发生了质量事故就要刨根问底，追根溯源，以充分引起大家对质量的重视。
(2)成功案例。如果有个项目做的很成功，同样也要抓住机会，仔细深入地分析项目成功的原因，利用典型的成功案例教育大家。
(3)外部咨询。中国有句俗话：“外来的和尚会念经”，当有外部的咨询师或者评估师到企业时，也要充分利用这个机会，对员工和领导进行教育。
(4)内部调研。在企业里进行对管理现状的调查，是一种自底向上反应大家对组织规范管理需求的有效手段。管理永远是需要改进的，改进的动
力来自于商务需要，也来自于群众的呼声，群众的呼声可以转换为商务需要。
5 EPG本身作业不规范
EPG要以身作则，自己也要按规范办事，不能表现的很随意。比如：
EPG自己生产的文档不符合公司定义的各种的规范;
EPG自己的文档没有纳入配置管理;
体系文件的变更不遵守公司的变更流程;
EPG的工作缺乏计划性
对EPG的工作没有执行PPQA等等。
已身不正，何以正人?
6 违背了循序渐进的思想
“以人为本，以过程为核心，以度量为基础，循序渐进”是当前各种管理模型的核心思想。管理的改进是文化的变革，要改良而非革命，不能拔苗
助长，要冷 水煮青蛙。一些软件开发中的基本实践看似简单，在企业里推行时却会困难重重，比如：需求文档化、设计文档化、计划文档化、同
行评审、专职的测试等等。往往 迫于商业目标的压力，在过程改进时，EPG会定义不切实际的改进目标，试图短期内见效，这样就要求项目组一
次改进的地方太多，而这么做，很可能事与愿违， 导致项目组比较抵触，即使短期内能够通过评估，一旦拿到证书，反弹也会比较大。
7 忽略了裁剪指南
裁剪指南比体系本身更重要。僵化的体系是不可能真正在组织里推行下去的，要保持体系的灵活与敏捷，就必须定义详细的、实际的裁剪指南，
并在实践中逐 步完善。EPG的成员往往试图包罗万象，将体系定义的相当完备，在过程定义、模板定义上花费了大量的时间，而忽略了裁剪
指南是体系的更重要的部分。这样导 致在实际推广中，体系可以裁剪的选择余地很少，针对具体的项目组，往往会让项目组多做一些无法产生
价值的活动，这样项目组就会产生一些抵触情绪。
8 忽略了持续培训
在过程改进的初期会做CMMI的 introduction培训、过程域培训、管理技术的专题培训，在体系定义完成后，会做体系的培训。那些培训要么
是集中在一段时间完成了，培训的密度比 较高，效果并不好，要么间隔的时间比较长，培训后面时忘记了前面的内容。因此，需要在体系的推进
过程中再将已经做过的培训的要点换个角度进行强化，使一些 观念、一些做法深深的刻在每个人的脑子里，这样才能成为习惯，才能让执行者能
够知其然，知其所以然，持之以恒地坚持下去。
9 缺乏足够的软件工程经验
这一条实际上是在选择EPG成员时犯的错误。以CMMI模型的博大精深，要想充分理解其内涵，理解其精神，没有足够的软件工程背景是比较
困难的。而 很多企业的EPG成员恰恰就缺乏足够的软件工程经验，有经验的员工都去生产一线做项目经理、做部门经理，去直接创造商业价值了，
间接创造商业价值或者会带 来长期效益的管理活动便让一些缺少经验的人来做了，这实际上一种“脑体倒挂”。缺少经验的人需要到一线去工作，
去锻炼，去提高，那些有经验的员工则需要充 分贡献出其经验，充分发挥他们在企业里的正面影响力，而不是成为过程改进的阻力，这才是他们
的价值的体现。
10、过分依赖咨询公司
EPG成员在建立公司内部过程体系的初期，往往会过分依赖外部咨询公司，要求咨询公司提供已成型的过程体系文档。每个组织都有其自身的特点，
产品方向可能不同、组织结构可能不同、企业文化可能不同、人员结构可能不同、外部的商务环境也可能不同，因此企业的作业流程、文档格式等都可能
不同。如果机械的 照搬，那么势必会造成EPG建立的标准过程并不适合本组织，从而使过程改进见效缓慢，甚至夭折。