敏捷已成为企业的关键能力。正如谷歌和苹果公司现在所做的那样，客户需要改变的速度，新的法律和法规影响服务和引入流程，以及竞争对手可以轻松破坏您的业务，这会带来巨大的压力。面临快速变化，采用新技术，促进增长，扩大规模或降低成本的压力。因此，在许多组织中，敏捷与创新能力同等重要。创新和敏捷性是可持续业务的必要能力。

敏捷开发已成为软件开发的标准。但真正的业务敏捷性需要的不仅仅是拥有一堆Scrum团队。此外，如果您只关注敏捷软件开发提供的小规模敏捷性，您可能看不到树林：为什么您希望像企业一样灵活，这需要什么？

在更大的规模上组织敏捷

企业不仅仅是小团队的一系列本地开发项目。这些团队工作的难题必须以某种方式结合在一起。希望有一个未来的愿景，一个企业和IT战略，一个组织旨在实现的目标。这就是企业架构的用武之地。

传统的企业架构具有相当自上而下的特性，您可以在实施之前制定广泛的计划。敏捷运动的重点在于适应变化和对“大型设计前沿”（BDUF）的抵制，恰恰相反。

两种方法都有其优点和缺点。传统的EA可能导致那些不知道如何与时俱进的缓慢而官僚的组织，而且只有一大群Scrum团队没有一些综合的，总体的方法可能会导致由敏捷孤岛组成的不连贯的IT环境。但是，如果我们利用这两种方法的优势，我们就可以创建一个整体运动的企业，而不需要一个能够扼杀地方发展和创新的*，指挥和控制管理。

示例：Scaled Agile Framework

诸如Scaled Agile Framework（SAFe）和Disciplined Agile Delivery（DAD）等现代开发正朝着正确的方向发展。我们以SAFe为例，在下图中以简化形式描述。

SAFe使用分层迭代方法，我们在底层找到典型的敏捷团队。这些结果以2-3周的典型敏捷频率提供。在中间，这些团队的结果使用解决方案架构概念（如Architecture Runway和Agile Release Train）进行集成和发布，以确保这些概念相互配合。该层以团队层的几倍速度迭代，每2-3个月交付一次可交付的产品。在顶部，大型，长期的发展定位。这就是企业架构找到它的位置。业务战略提供给该层，并为大规模，高影响力的架构决策，优先级设置和预算分配提供上下文。

在这个顶层，已建立的企业架构方法如TOGAF找到了自己的位置。TOGAF也有一个迭代结构，由其架构开发方法（ADM）熟悉的“麦田怪圈”图表示。但是，在敏捷环境中应用它需要进行一些调整。特别是企业架构需要变得更加外向，从而更加面向业务，最终客户和以结果为中心。业务成果可以是最终客户产品，其由服务，功能，可交付成果和工件描述，但也可以是实现新策略的业务转型。

再次关注TOGAF，TOGAF的实施治理（ADM中的阶段G）与实施项目和计划（即底层两层）的接口方式需要一些工作。特别是，敏捷方法强烈依赖于反馈循环，而TOGAF的治理本质上是前馈。TOGAF的架构变更管理（阶段H）是此反馈的有用切入点。我们打算在未来的一个博客中解决这个问题。

此外，SAFe，DAD，TOGAF和相关方法仍然是以IT为中心的。据SAFe称，企业架构师的角色是“[......]推动整体技术实施[...]”。但真正的企业架构师并不仅仅关注技术。相反，业务架构是这个等式中越来越重要的一部分：战略映射，基于能力的规划，价值映射，业务流程管理，精益六西格玛和其他与业务相关的学科仍然缺失。真正敏捷的企业需要的不仅仅是敏捷的IT。

请继续关注Agile和EA的更多信息，同时告诉我们您对这些问题的看法。