转自：http://gamerboom.com/archives/95125
十三篇系列：king的历史转折点，wooga的瓶颈，supercell的营收结构
第一篇
这句话In other words, 0.5% of games accounted for 50% of sales revenue也是我们评估市场工作时常聊的逻辑：在Winner Takes All的产品型行业，谈普及面的基数是没有意义的，绝大多数的产品都没有价值创造力，或者说只是凑数的路人甲，真正能产生致命影响的，只有为数不多的几款类型拔尖作品，换句话说，【你的产品比90%的作品做得更好，或者比99%的作品做得更好，本身都是没有意义的，能进入到该类型的Top 10才是终极追求目标】
这就是事情的残酷性：要做就要做到拔尖，一般好也不过是产品炮灰
在市场调研的环境里，觉得市场上有40万款活跃游戏，就吓死了，其实并没有，能活得好的也就几百款，市场整体基数的尾数都不到，其他都没什么存在感
在市场调研环境里，觉得比市场上99%的产品做得好，就牛逼了，其实并没有，有很大的概率你也只是一款看起来比较出色的炮灰，可能连参与收割Long Tail市场的实力都没有
第二篇
King在2010年到2017年的营收数据结构表，可以看到King的两个命运转折点：Ａ，一个是Candy Crush Saga在2012年4月上架Facebook，B，一个是Candy Crush Saga在2012年11月上架App Store
上架Facebook让King捅破了生长的天花板，而上架App Store则直接让King扶摇直上
从2011年到2012年，上架Facebook翻了3倍，从2012年到2013年，上架App Store翻了12倍
也就是从2011年到2013年，King的营收翻了30倍
然后在2014年初就直接挂牌上市了
这也是我们之前分享过的，为什么创始人Toby Rowland和投资人Klaus Hommels会在2011年贱卖股份（各自4000万股，一股8美分），因为谁也想不到未来两年会有30倍的狂飙突进：一家吭哧吭哧发展10年的公司，竟然还有机会在历史的拐点起飞…
所以：Ａ，踏实探索好产品 B，带着坚定的行业信念 ，比什么都重要
第三篇
承认自己遇到问题是一件很难的事，如果Bubble Island和Diamond Dash类型的Puzzle游戏运转良好，Wooga就没必要全力转型Hidden Objects（Peal’s Peril和June’s Journey，关键是这两款最近其实也不怎么赚钱…）
就好像如果Blood & Glory系列，Eternity Warriors系列，Frontline Commando系列…这种Action游戏运转良好，Glu就没必要先押宝Kim Kardashian，紧接着押宝Design Home这种风格迥异的Fashion向产品了
这次曾经Social Games时代的大神公司混到要靠裁员来应对危机，妥妥地就是CEO Jens Begemann的锅：在Puzzle横扫欧美市场如日中天的环境里（比如King，Playrix，Peak Games），以Puzzle声名鹊起的Wooga竟然衰落到转型Hidden Objects了
Puzzle市场欣欣向荣没有问题，Wooga的先发优势也没有问题，但最终好牌打烂了，只能是CEO的问题，【He Thinks The Trends】，拜托，Hidden Objects再大，有比King撑起的Match 3 几十亿美元的市场大吗（King在Activision Blizzard体系里，一年近20亿美元营收）
Hidden Objects当年Playdom的Gardens of Time赚大钱的时候Zynga也迷恋过一段时间，后来就没有然后了…并且移动端这个领域还有两大不可逾越的巨头包括Big Fish Games，G5 Entertainment…
我猜，Wooga的问题，与其裁掉一大波无辜的一线开发者（背失败的锅），还不如换掉CEO，重塑公司的产品逻辑和产品视野，一个有产品视野瓶颈的CEO就是公司最低的天花板（现在洋洋洒洒谈自己转型的逻辑是没有意义的，更像从一个瓶颈到另外一个瓶颈）
不好意思，看完原访谈（Why Wooga is focusing on story-based casual games），实在忍不住想吐槽下…
https://venturebeat.com/2018/03/26/why-wooga-is-focusing-on-story-based-hidden-object-games/
第四篇
我有时间就去研究行业里各种成功和失败的案例（不是为了刻舟求剑，也不是为了东施效颦，而是探索做成事中最基础的素养是什么），发现经常有两个层面是缺失的：
Ａ，第一个是【不能确定自己想做什么，和自己能做什么】 或者说能不能给自己一个能有力撬动杠杆的起点
B，第二个是【企业的利益和成员的利益做不到协同化】或者说没办法有效激活成员想做成一件事的坚定欲望
企业经营里最大的懈怠一定是：资源和人员输出低效化（没有方向感或者有方向感但形成不了合力）
解决不了以上两个问题的，大部分企业都被问题吞噬掉了
第五篇
（去年今天的朋友圈）这也是今天跟老搭档聊到的话题：行业更迭的动力一定在聚焦最有力的一点去冲击固有的格局以谋取立足之地
这是新成员别无选择的华山一条路
也只有这种探索力才能更迭行业，成功了才能改变格局，带来秩序的新变动
而守业的成功型公司，也是我们常说的【很少会再有自我改变的革新动力】，他们做产品不管是自己的主业，还是拓展性的其他业务，基本都会陷入【不再锐意进取】偏向【保守的防御型心态】，也就是【形势要求我这么做】而不是【我需要这么做才有立足机会】，所以你看得到很多大资源+拔尖人才团队干的大项目都不符合期待华丽崩塌了（案例很多，厉害到天下无敌的腾讯很多外延项目也做不好）
这种差异，也是我们所认为的【行业从没有僵化过】，行业一直在做不适应淘汰，这种【产品型危机】对新创公司来讲就是最大的机会
今天我跟姚老板也聊过，我们用力用心探索一个行业，不是为了在喝茶聊天时有吹牛的素材【哇，你知道得挺多啊】，而是为了看清产业的变迁脉络，和背后的驱动力
这样我们自己在做事的时候就能有更坚定的信念，好的信念才不会随机摇摆
我们算看得相对透彻的吧，剩下的就是专注到产品里，耐心等待未知的结果
看看我自己的阿Q心态：In the end, everything will have a happy ending. If it’s not happy, then it’s not the end. Keep trying
第六篇
Pocketgamer梳理的Supercell结构表：从2012年到2017年的营收构成（6年时间）
分别是：Ａ，一年内每一天的收入规模 B，每一款游戏的年均收益规模 C，每一名员工的年度价值创造规模
从数据结构上就非常清晰：2012年到2014年是狂飙突进期，2015年是效益巅峰期，2016年到2017年是成熟期
特别是2017年，Supercell的日均营收规模，单款游戏的平均营收规模和员工人均价值创造规模，从2015年到2016年再到2017年，都逐步下滑了，特别是人均价值创造规模下跌最明显
参考数据分别是：Revenue/Per Day，Revenue/Per Live Game，Revenue/Per Employee
第七篇
作为还在路上的从业者，也分享一点吧：
A，基本上所有研发团队都在追逐的理想表述：Low cost + Short time + Big sells
大家都只想以小博大，时间要快，投入要少，产出还要大，这是大规模悲剧的问题根源了
B，在Winner Takes All的行业，成功概率小是行业最基本的共识
这就意味着公司频繁破产倒闭，个人长期在不同公司流转做不到好产品，所谓对游戏的热爱，最后变成了只是赚取月薪的谋生方式，都是再正常不过的事情
成功都是美好的愿望
各行各业好像也没什么区别，你喜欢画画，但和成为艺术家不是一回事；你喜欢小说，但和成为作家不是一回事
游戏是一个超级系统工程，你个人对让产品变成功，所能施加的影响，其实比你想象的更小
热爱游戏和把游戏做成功不是一回事
如果没成功前，又加入了强烈的怀疑，那希望就会从很小再稀释得更小
C，我们常说的一条，就是游戏行业
-不缺乏短暂的热情
-不缺乏高超的从业技能
-也不缺乏长期加班的劳动力
但始终稀缺三条：
第一条是：做事的职业性
第二条是：好的职业和从业心态
第三条是：认同自己正在做的事，有敬畏心
在游戏业，做事的近利心态非常严重，也就是我们上面提到的：Low cost + Short time + Big sells
对可能存在的困难完全不做预估
对已经存在的困难完全没有抗压性
那只能寄望自己运气爆棚了
第八篇
去年今天写的朋友圈
我很喜欢原文对人才价值判断的这一小段
【我很早便在苹果观察到一件事，我常常想到，但不知到该如何解释。人生中大多数事情，平庸与顶尖的差距通常只有2:1，假如在纽约搭上一般司机的车，与最棒的司机比，最棒的司机也许能让你快30%的时间到达目的地。普通汽车和顶尖汽车的差异有多少?也许20%吧。*CD播放机和一般CD播放机的差别?我不知道，也许20%吧。因此，2:1在人生中已经是极大差异。但是，就软体而言，平庸和顶尖的差异，可能达50:1，甚至是100:1，这种情况在生活中很少见，我很幸运的能把我的人生，花在这样的领域上。
因此我大部分的成功来自于，找到真正有天分的人才。不是B级、C级人才，而是真正的A级人才】
我在不同的地方看过各种相似的表示，比如
【很久以前Tren Griffin写乔布斯的时候说的，当时的表述：在计算机硬件方面，如果老板幸运的话，最好的员工和普通员工可能是2和1的差别。但是在软件领域，好的程序员和一般的至少会是25和1的差别。我的成功秘诀就是，我们只雇佣世界上最棒的员工。尤其是当你在一个差别可以达到25：1的领域】
这是对*人才和一般职员最数据化的呈现
之前我也曾探究过他所谓*人才的可能特征，比如：
A，对某些领域有特殊的偏好，执着而且迷狂，对自己做的事专注而且苛刻，对某些研究超级敏锐
B，有非常强的自我坚持和尊严，不容许*以及信口雌黄的语言挑战，相对敏感
C，有自己超强的行为逻辑，和强迫症惯性，始终把自己逼入我正在做一件了不起的事的状态
顺带补充下：之所以确立这两句I have a dream of being a writer like Fyodor Dostoevsky & I have a dream of being a producer like Julian Gollop大概这是我觉得的我能做得好，并且天花板很高的事情
第九篇
在终端使用环境里，只要用户实际付出了（金钱或者大量时间），在核心体验层面（这个已经从金钱或者大量时间投入上进行置换）之外的以维护体验诉求为核心的细节，特别是瑕疵就会被放到，在通常的体验逻辑里，一个反复刺激的小障碍，最终就会放大为产品很难使用或者不可使用的大负面
或者更直白一点说，在不断强化自我投产比的环境里：再好的全面表现，只要有一部分出现严重纰漏，纰漏就有可能在用户印象里将你的优点瞬间清零，回到只看到你让他情绪变差的一叶障目里
这个不仅在产品环境，在人际关系里几乎都是一致的：你可能你整体做得很好，但实际上真正发挥影响的，可能却是某些微不足道的层面在心里发酵出来的大危机
基本上，从用户的角度，匹配用户适用性的细节，就是对体验的尊重
这几乎已经是一个：缺点可以轻易抹掉优点的市场了
第十篇
去年今天写的这段评论，现在看起来还是很有意思（不是针对原文，只是自己说想说的而已），比如：
A，频繁跳槽和频繁经历失败，会带来几个非常严重的负面：
1）人的成长遭遇瓶颈，做了太多无效积累，导致人的层次无法和职业生涯的履历对等起来
我们曾分析过，跟着成功一次对人心态和视野的改善是一种跃升；而多次失败只会让人陷入情绪和认知的双重负累
这种可怕可能会超过很多人的想象
你以为你知道但其实你不知道，人会被磨掉最宝贵的几个层面：
一）耐心，没有了，耗不起啊
二）谦逊，没有了，你们都是渣
三）认知，没有了，经验跟不上市场的变化
四）机会，没有了，市场需要可塑性更好的人
2）开始陷入没有出口的认知误区，职场压力，社会压力，家庭压力，自我实现压力，会将人导向一个情绪极端敏感区域：你看世界是渣渣，世界看你也是渣渣
这是非常糟糕的状态，你会发现，这个世界对你太不友善了
你那么努力还没有成就，不仅没有成就还要遭遇困境，这个世界真他妈瞎了
这个就是无法自拔的认知迷障，一个人越碰撞越受伤，就越蜷缩，就越只能看到自己，最后只剩下伤口
都是丑陋的世界留下的
后遗症就很明显：
一）你无法再准确定义自己了
你的认知已经僵化惯性了，再也突破不了了，你已经无法摆正自己的位置，以及理解你所面对的真实环境
你只想让环境适应你，所以你不仅伤得重，还怨得深
二）你无法再合理匹配市场了
非常重要的一个悖论：你在职场中折腾多年，积累了太多不恰当的经验，或者说，积累了太多坏习惯，以及你有很多不合适的逻辑，意志和诉求
你的可塑性基本没有了
而市场需要可塑性更好的人
职场需要可塑性强的人去重新追随市场
B，频繁跳槽和频繁失败，会严重影响一个人的处事心态，这个负面心态非常明显，比如：
1）信念崩塌，不再纯粹去相信，做什么都充满疑虑，更坏的是陷入否定的恶习，不管做什么，想都没想就先打问号，评估都不评估直接一棍子打死
我这么天才都混这么惨，你们这些小屁孩随便一个点子就想牛逼？
这是非常惨的结局：不问情况，习惯性质疑
2）心态趋利了，急功近利化，套用名句，既然诗和远方是狗屁，那眼前的苟且就要苟且得有力
我自己见过职场各种重复失败的人，别说谈理想，眼前的小利能抓的肯定不放，根本不管是否影响了别人，影响了未来，能抓一点是一点，非常恐怖和邪恶的处事方式
曾经你可能也讨厌这种人，但失败的压力和恐惧很容易就把你塑造成你以前不喜欢的样子
【当然可以写一本书】
……………………………………………………
所以我的方式更土一些，认定的事，就一屁股坐下去，慢慢积累，慢慢熬
第十一篇
（一篇关于DC Comics与Marvel的问答）把没什么实际意义的规划统统拿掉
把能用的资源聚集到一个点，专注做好一部电影
把这部电影的故事剧本写好，演员选好，表达效果做好
用一部能引发共鸣的电影去夯实一个起点，和重新敲开布局未来的大门
Marvel Studios电影也是一部一部上映的，DC Comics的电影，只要一部，在和Marvel同期或者相似发行期的电影对比中，把那部PK掉就好了
只要DC Comics在和Marvel Studios的同场竞技中，拿到口碑和票房优势
那问题就会不一样：DC Comics进入新架构的憧憬期；Marvel Studios进入现在和未来规划的检讨期
DC Comics和Marvel Studios基础一样厚实
在电影这种产品型行业里，下一款就是新起点
产品型行业最怕的就是自己的作品不够好（而不是对手的作品实在好）
只要拿出一款好产品，就能赢得期待
至于规划，只要滑铁卢两次，规划也就散架了
第十二篇
回看Rolling Stone在2017年4月对Brendan Greene的这篇专访提到的这句：I just wanted to make something that I would like playing
谁也没有想到，在Bluehole，Epic Games，NetEase，Tencent，Garena的加持下，Battle Royale会风行到这种程度，特别是PUBG Mobile和Fortnite（Mobile）一出来就渗透了全球所有的移动市场（两款分居下载Top1和Top2）
PUBG Mobile，大概是腾讯发行过的所有游戏里，第一款引领全球同步疯狂的游戏
而Rules of Survival（终结者2审判日）和Knives Out（荒野行动），也是网易游戏难得的能如此同步渗透全球的游戏
Brendan Greene的产品执念，最终帮助腾讯和网易两大游戏巨头，第一次实现产品如此彻底国际化
怎么说呢，这大概就是传说中的蝴蝶效应（The Butterfly Effect）吧
第十三篇
LA Times的这篇回顾很有意思，看得我很想说另外一个问题：
Blizzard对自己一手培养起来的王牌游戏Designer真心大力扶持啊，Jeff Kaplan在Titan的巨大失败后，马上被委以重任担纲OverWatch的开发制作（没有当替罪羊，没有开除，没有降权，没有边缘化，Blizzard的回报是2016年GDC Awards年度游戏）
Blizzard另外一个也是自己一手培养起来的超级游戏Designer是Blizzard在移动端的力作Hearthstone Heroes of Warcraft的设计师Ben Brode
Jeff Kaplan和Ben Brode几乎同期加入Blizzard，跟着World of WarCraft项目慢慢磨，并在十几年之后，分别成长为Blizzard新游戏的脸面（OverWatch的Jeff Kaplan和Hearthstone的Ben Brode）
Designer的游戏理解力和产品的市场视野，几乎就决定了一款游戏天花板的高低
以上跟原访谈无关，只是顺带感慨的