一文读懂华为年度业务计划BP的主要方法论——BEM业务执行力模型

导读：在谢宁老师发布文章《【1.6万字长文】华为战略管理方法论介绍》之后，不少读者来信进行交流和分享，纷纷表示该文信息量巨大，干货满满，解决了多年来对BLM业务领先模型、BEM业务执行力模型和战略解码等方法在认识上的困惑，更加深入理解了华为端到端战略管理DSTE体系的全貌。其中一位读者朋友建议将华为年度业务计划BP的主要方法论——战略解码BEM，单独作为一篇文章，否则战略解码BEM的内容可能被湮没于1.6万字长文中，毕竟目前内容是最全面。

为此，谢宁老师特发本文，欢迎添加微信交流和分享。

本文作者 | 谢宁，《华为战略管理DSTE实战》（即将出版）、《智慧研发管理》作者
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华为BEM业务执行力模型简述

 

华为的战略管理（战略规划、年度业务规划、战略解码等）包括了两个主要方法论：一个是“业务领导力模型”（Business Leadership Model，BLM），一个是“业务执行力模型”（Business Execution Model，BEM）。

在华为的DSTE运作日历图（下图）中，虽然BEM仅出现在的年度业务计划与预测环节中。但是，在战略规划环节，战略关键成功因素CSF及战略衡量指标（战略KPI）的导出等活动也是BEM所涵盖的。大家可以通过谢宁老师对此的介绍更深入地理解BEM完整内容。

 

BEM（Business Execution Model）业务执行力模型通过对战略逐层逻辑解码，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，确保战略目标达成。

BEM业务执行力模型的结构化形式和BLM业务领先模型类似，整体框架如下图所示。

BEM整体框架

 

BEM方法将质量方法（6Sigma）融入战略到执行体系，用数据说话，将战略解码为操作落地的行动并通过规范的改进达成目标。

因此，我们可以认为BEM的前身是六西格玛质量方法。六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。

一般来讲，包含以下三层含义：

（1）质量尺度和追求的目标：用以定义方向和界限

（2）科学的工具和管理方法：运用DMAIC（改善）或DFSS（设计）的过程进行流程的设计和改善。

（3）经营管理策略：通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。

华为在2011年前后将六西格玛质量方法融入战略执行领域，通过对战略逐层逻辑解码，将战略愿景分解成可量化、可执行的策略，战略规划解码之后落地到组织KPI，甚至到主管、基层员工的个人PBC。

谢宁老师认为，战略解码之后的工作计划/绩效计划必须是可执行的，拿来就能执行，无需拐弯抹角，这是衡量战略解码及战略管理水平的核心标准。因此，引入BEM方法是可以极大提升战略执行和落地效果和效率的。

 

如前所述，BEM业务执行力模型方法论主要有两个阶段：战略导出CSF&KPI、战略解码并执行闭环。两个阶段共有六个步骤，简称为BEM“六步法”，如图所示。

阶段一、战略导出CSF&KPI

• 第1步：明确战略方向及其运营定义

• 第2步：导出中长期关键战略举措（CSF）

• 第3步：导出战略衡量指标（即战略KPI）

  阶段二、战略解码并执行闭环

• 第4步：年度业务关键措施&目标导出

• 第5步：年度业务关键措施&目标分解

• 第6步：年度重点工作导出

战略解码BEM“六步法”

 

第1步：明确战略方向及其运营定义

战略方向是为了牵引组织采取达成中长期战略目标的一系列行动而给出的方向性指导。战略方向是基于对未来的判断，是方向性的、全局的、高层次决策的谋略。战略是有限资源下的经营活动取舍，是下一步马上要做的事情、对未来有重大影响且影响是长期的事项。因此，企业应该采用含义明确的短语进行描述，如“有效增长”、“卓越经营”等，其目的是便于组织内部进行一致理解和便捷的沟通。

战略运营定义是对战略的具体化、可衡量的描述。其目的是保障战略的范围和内涵得到准确、一致的定义，以避免对战略的理解偏差。对于战略运营定义可从战略意图和业务设计归纳，要求战略描述之间不重复、不遗漏。主要的描述方法有：

1、从最高经营层的视角对战略及其目标进行明确定义；

2、以具体行动措施与中长期目标为主描述，概括核心内容。可以采用采用头脑风暴、BLM或SWOT分析方法来导出。

 

第2步：导出中长期关键战略举措（CSF）

中长期关键战略举措又称关键成功因素（Critical Success Factors，CSF），是为达成企业愿景和战略目标，需组织重点管理的，以确保竞争优势的差别化核心要素。

华为培训管理部特聘资深讲师和顾问，《华为战略管理DSTE实战》、《智慧研发管理》作者谢宁老师认为，战略地图是战略解码中起到承上启下的关键工具。在公司使命、愿景以及战略目标确定了之后，我们需要采用战略地图来形成战略主题以及相应的战略举措。

战略地图是战略解码中起到承上启下的关键工具，用来形成中长期关键战略举措（CSF）。战略地图(Strategy Map) 由罗伯特•卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维•诺顿(David P. Norton)提出的。

卡普兰和诺顿两位大师是平衡计分卡的创始人，在1992年提出革命性的业绩衡量系统——平衡计分卡，并在1996年出版了《平衡计分卡——化战略为行动》。平衡计分卡的显著特征就是“如何突破财务指标考核的局限性”，即强调从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来设计考核指标，以平衡定位和考核企业各个层次的绩效水平。

在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。于是，两位大师分别在2000年和2004年，出版了平衡计分卡的续集《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》。

谢宁老师认为，战略地图对原先的突破财务考核局限的功能进行了扩展，强调运用战略地图来规划企业的战略。在实际操作中，先导出支撑战略意图的战略地图，再导出相应的平衡计分卡四个维度的指标。这其实对应了战略解码BEM中的第2步和第3步。

战略地图从四个层面：财务角度﹑客户角度﹑内部角度以及学习和成长出发，各个目标之间层层递进，并通过明晰这四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，最终来承接战略目标的实现，如图所示。

谢宁老师认为，战略地图给我们带来一个全面的、系统化和可视化的视角。它可以将我们企业战略内容完整呈现，而且让团队围绕着它进行系统地、端到端地研讨，达到“一张地图胜千言万语”的效果。在企业中，有不同的部门、不同环节的人员，各自对战略的关注点不同。比如市场人员可能偏向客户、市场层面；对供应链以及研发等人员更侧重于内部运作和学习成长等等方面。用战略地图可以帮助员工从全局﹑端到端角度来思考公司战略，并思考战略的承接以及横向的跨部门协同。

战略地图的框架示意图

 

第3步：导出战略衡量指标（即战略KPI）

战略衡量指标（即战略KPI），顾名思义，是衡量战略是否达成的KPI指标，可作为组织考核KPI的补充和优化，并选取部分纳入考核。

为什么需要导出战略衡量指标？

如果战略制定和战略解码仅仅提一些行动口号，如“提升产品成功率”、“提高单店盈利能力”等，缺乏具体的行动计划和明确的衡量指标，那么，战略最终结果就是一句空话。

哈佛大学教授罗伯特·卡普兰认为“不能衡量，就不能管理！”华为也有这样一句话：我们不认可“茶壶里的饺子”，一切结果用你的军功章来换，一切用结果来说话。谢宁老师发现很多企业在运营管理中，普遍存在绩效指标不科学、指标数据严重缺乏、指标基线匮乏等问题。因此，我们需要从关键成功因素中导出对应的战略衡量指标。

谢宁老师认为，在从CSF导出战略KPI中，存在两种情况：

1、在CSF可以明确导出KPI的情况下，直接导出战略KPI；

2、在CSF不明确时，需要分解出CSF的构成要素，针对CSF的构成要素进行KPI设计，根据CSF构成要素导出战略备选KPI指标。

那怎样导出CSF构成要素呢？华为内部使用的是IPOOC方法，从Input、Process、Output、0utcome四个维度对CSF展开。

• Input：一般包含资源（人/财/物），信息。

• Process：从战略的视角看，影响战略举措达成的关键活动﹑过程是什么？

• Output：是基于流程视角看流程的直接输出，例如一个产品或一个制度等。

• 0utcome：是基于内外部客户视角看收益，例如经济结果﹑客户感受﹑品牌增值，组织激发等。

下面通过一个例子来说明。针对战略举措“提升价值市场份额”，使用IPOOC方法导出其构成要素，并针对构成要素设计备选KPI，如表所示。

使用IPOOC方法导出战略举措的构成要素（示例）

 

找出CSF构成要素后，再导出战略备选指标，再进一步筛选出合适的战略衡量指标。战略衡量指标筛选评价标准有四个方面的内容：

• 战略相关性

• 可测量性

• 可控性

• 可激发性

最后，按照平衡计分卡的维度检验指标平衡性，确保可以支撑战略达成。

战略解码的核心输出成果之一是设计和输出组织KPI池子（KPI Pool，即KPI的集合），就是针对整个组织所有的考核指标集。

因为战略调整、客户需求变化以及竞争环境变化等因素，KPI指标每年都需要刷新和调整。针对不同的组织、不同的部门，设计对应的KPI池是战略解码团队每年的重要工作——每年的业务计划制定出来之后，先对每个组织的KPI指标结构定义，具体的数值不谈，先把牵引和考核结构确定下来。等到考核指标结构确定，评审通过之后，再去明确具体的目标值。

 

第4步：年度业务关键措施&目标导出

年度业务关键措施&目标导出，又称CTQ-Y导出。其中，CTQ是Critical-To-Quality 品质关键点的英文缩写，即从客户与经营角度，对Process（过程）或Product（输出）提出的关键业务特性，是为了支持战略达成当年业务所需改进的关键点。

Y的定义是CTQ的绩效测量指标，通过Y可以知道现有绩效水平，因此，可以有效选定项目Y作为测量 CTQ的核心指标，作为持续的趋势目标管理。

公司年度重点工作导出的基本方法是基于关键成功要素CSF及其构成要素/KPI，分析现状及差距，同时收集相关VOX（某方面之声音，如VOC客户声音）信息，识别关键问题，对齐CSF，如表所示。

年度业务关键措施&目标导出

 

第5步：年度业务关键措施&目标分解

将上层组织的业务行动计划&目标，分解到下级部门，并从上至下，确定各层衡量指标KPI的基线和目标值。常用的辅助工具有TPM、CPM和BPM分解法。

• 全量分解法Total Productivity Management：通过全量分析，对综合目标进行全面的解构，确保分解目标能支撑全量目标。上下分解指标的量纲保持一致，通常针对财经类事项，如收入，成本。

• 参数分解法Critical Parameter Management：寻找系统内部给影响的关键参数，通过关键参数的改善，支撑系统特征的改善，通常针对研发产品类或原因，结果性事项。

• 流程分解法Business Process Management：以客户为中心，沿着业务流程通过COPIS分析，对目标和措施进行分解和到处项目。通常针对效率、周期类事项。

 

第6步：年度重点工作导出

年度重点工作是在当年的具体措施，包括行动、阶段性模板、责任部门，是优先的工作任务。

基于年度业务行动计划和目标拉通整合形成重点工作，用一句话总结提炼，设定工作目标及负责人（Owner）。

重点工作目标主要承接战略举措在第一年的目标（一般是结果性指标）、组织KPI指标，从上至下结构化分解，确定各层级衡量指标及其目标值。

将重点工作的主要行动方案和计划进行汇总，也可以列表的方式进行描述，如表所示。

重点工作的主要行动方案和计划表

 

最后，我们来总结业务执行力模型BEM。BEM战略解码就是把战略目标及战略规划分解成组织和个人的责任及计划。

如图所示，BEM战略解码的主要过程包括：

1、SP阶段导出战略达成的关键成功要素（KSF）和战略衡量指标，选择战略衡量指标落入KPI，牵引KPI对齐战略；

2、对齐KSF，导出年度业务关键措施和目标；

3、按工作相关性原则，识别、组合形成年度重点工作；

4、识别导出重点工作子项目。

业务执行力模型BEM的小结

 

这样的逻辑和过程既适用于战略规划SP的制定，又适用于年度业务计划BP的制定。

战略规划SP和年度业务计划BP都需要确定关键任务。战略规划的主要方法论BLM模型从差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点及业务设计来识别出关键任务极其依赖关系。而年度业务计划BP的主要方法论BEM通过关键成功因素（KSF）等要素，找出关键任务，并确定项目里程碑等要求。

关键任务最终要求支撑业务设计及战略目标的实现。在执行上需要实施哪些关键任务，主要是指持续性的战略举措，包括业务增长举措和能力建设举措。谢宁老师建议管理团队可以从以下几个方面进行思考和研讨：

• 新机会孵化；

• 市场增长与格局；

• 竞争与合作策略；

• 解决方案平台与关键技术；

• 产品开发；

• 精细化经营；

• 关键组织能力建设。

 

谢宁老师2021年公开课计划，欢迎索取课程大纲和报名。
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深圳：2021年3月26日~27日     2021年10月22日~23日
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附2：【2021年研发管理公开课】向华为学习：集成产品开发IPD管理体系
深圳：2021年5月21~22日      上海：2021年8月20~21日

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本文作者：谢宁，华为培训管理部特聘资深讲师和顾问，专著《华为战略管理DSTE实战》（即将出版）、《智慧研发管理》。战略转型与战略解码专家、产品创新、IPD研发管理专家，具有美国项目管理协会PMP认证资格。曾在华为等知名高科技企业担任项目经理、项目管理总监、运营总监职位，现专注于战略转型、DSTE开发战略到执行、BLM业务领先、BEM战略解码、IPD产品管理及研发管理、华为流程管理等咨询和培训，欢迎联系沟通。（转载本文必须注明作者介绍和出处）

 

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