【IoT】 产品设计:硬件产品经理核心能力培养

硬件行业产品经理与互联网产品经理相比,更接近传统PM。

硬件行业与传统行业最典型的差异就是产品形态、市场渠道。

产品本质是一致的,包括:

市场调研、方案选型、产品研发、升级迭代、推广营销。

1、硬件产品经理能力要求

1)市场能力

互联网行业的PM更像是一个技术岗位,在传统行业(包括硬件电子)中,PM的归属于市场部,从宝洁初创PM,产品经理便一直是市场向职能。

PM不仅是做产品的,更是做规划的,包含规划、管控和经营产品线。

对于传统企业,产品线便意味着生命线,PM需要保证:

a、产品能被市场接受;
b、尽可能的在该领域占有更多份额。

所以,如果对市场没有足够的熟悉和了解,便无法胜任,因此,传统PM更多时间是花在市场方面,包括:

消费潮流、行业趋势、新技术方案、新物料、同业竞争、供应链、销售报表等。

市场越清晰,做产品越容易:

比如方案选型,要做什么样的新产品?

市场上有10种新方案,选择哪种?

怎么评估这个选择?  

再比如竞品分析,出现了一个新产品/方案,能不能立刻估算出成本以及利润空间?

能不能相对准确的预知市场反应和生命周期,从而迅速做出是否跟进的决策?

如果跟进的话,能不能找到合适的方案和资源?

是否存在更优选择? 

2)成本控制  

成本包括经济成本和时间成本,两者也有相关性。  

经济成本主要体现在:

整个BOM物料是要花钱采购的,以主IC为例,买多少呢?买的越少越贵越多越便宜,是买一个批量还是买三个批量或者十个?

如果上市反应冷淡达不到销售预期,卖不出去就砸手里了是单笔订单还是forecast订单?

既有付款压力的问题,还有物料计划的问题——要结合生产进度保证供料,否则到时候货卖完了补不上,这只是采购成本,还有生产成本等。

PM得懂一些技术皮毛:

PCB layout、外壳ID、模具MD、各种五金塑胶纸品的加工工艺,了解产品设计中影响批量生产的各种禁忌。

实验室科研和量产是存在差别的,这里需要的是PM对技术成果的产品转化能力,这样才能从开发设计的源头上提高流水线效率,提升生产良品率,控制成品返修率。  

还有库存成本,上面提到采购,那就存在库存,品类不多的时候库存问题不大,但随着规模扩大,品类越来越多,就会发现——仓库爆炸了!  

各种PCB、外壳、配件、线材、说明书、包装、光碟甚至纸箱封箱胶带、IC电容电阻等,占掉的不只是仓库面积,都是真金白银换来却没有能流通到市场上的钱,日积月累便是个庞大的库存资产。  

库存资产在所难免,一方面要尽量减少错误决策(销不出),另一方面要尽快盘活,盘活的手段除了事后的折旧、转手之外,还有事前的防控——产品设计中的物料复用。  

该说时间成本了,这个说起来就简单多了(但控制得好实则不容易):

PM要知道各环节的时间周期以保证所有环节进度的有序开展。

除研发外,特别是生产进度:

贴片每天能做多少?

外壳每天能脱模多少个?

喷塑丝印需不需要外协?

需要的话加上运输得多久?

什么时候插件什么时候测试什么时候组装什么时候包装...  

总之,协调好备料、采购周期、生产周期和销售周期之间的关系。

这样一方面可以提高生产效率(绝对不能让流水线停下来等配料!)才能保证可以做出准确的计划,能按计划如期出货,市场缺货能及时补上。  

以上描述了成本的两个重要方面。

经济成本决定了产品利润收益,时间成本决定了企业营运效率。

总之,控制成本,可以说是PM的日常基础工作(还包括costdown)。  

3)产品管理  

产品管理包括:

产品线规划、生命周期管理、版本管理、定价管理、渠道管理等等。

a、产品线规划是指:

需不需要开辟新的产品系列?

什么系列?

该包含那些产品?

系列覆盖够不够(参考洗发水PM、牙膏PM们占领的超市柜台)?  

生命周期管理也是产品线规划的一部分,是指对现存产品的行销策略。

例如上市、退市,以及因版本迭代带来的暂停、重启。  

b、版本管理包括:

硬件、软件(驱动)、BOM,当然还有对应的SOP、测试架等版本的管理及维护。  

c、定价管理包括:

每个产品的市场公开报价、各个渠道价、贴牌价、返点政策、调价补贴等价格。

总之,要维护好价格体系(不要轻易浮动,保护好经销商利益,别把价格做烂)。

关注两件事:打击窜货、价格保护。  

渠道方面策略花样挺多,除以上相关价格策略外,还有产品在各区域的分布调整,比如说某产品分出两个款型,A只供应北方/或一二线城市,而用B供应南方/或三四线。

当然这是最通俗粗浅的,这里面的水不浅,可以问问销售们。

综上所述,市场能力是基础,成本控制是日常,产品管理是手段。

硬件涉及加工制造,只有深入、持续做过才会知道这里面有多少道道。

真心不是玩个票就算做了,也不是谁家的货最好就最能挣钱,实体行业有自己的玩法。当然“用互联网思维来改造传统商业模式“是值得期待的,但无论招式如何花哨,底子先得打扎实。  

但PM不是做产品技术的人,这些技能ID、MD、HW、RD比我们更专业。

2、硬件产品经理能力培养

针对这么多智能硬件,这么大一个品类吧,或者是这么大的产品线,就产品经理来说的话。

首先,他需要熟悉的这个智能硬件小的圈子或者小的行业,比较细分一点的这个圈子行业,如平板、手机、机器人,或者有些AI、VR、GPS。

硬件产品经理 如何能做到对这些硬件比较熟悉呢?

1)从源头到生产到需求的全过程了解

那就得从这个硬件的刚开始怎么兴起,它用了一些什么技术,就是从源头来说它满足了什么样的人的需求,然后到它现在整体市场的一个销量,或者一个反馈,甚至说它的一个生命周期,以及未来它的一个产品形态。

这些方面是产品经理需要去熟悉了解的。

2)整合资源

硬件产品经理需求整合多方面的资源,怎么把这些智能硬件做好了。

清楚产品前期需求,需要把这个产品定义需求搞明白。

这个可能不是他来主导,但是他要对这个产品定位跟需求明确,需要一些人员,比如市场、销售。但是同时他自己也要做出一些判断,怎么来定位,弄懂市场需求。

整合产品初步形态:对于有些产品形态已经存在了,需要去创新它;对于市面上没有的,自己完全凭空创造的一个,实现从无到有。

中间模糊状态:这个东西前期存在,一直不温不火,近期突然它又火起来了,比如说耳机。

针对这类产品,你需要在前期已有的基础上,结合当下流行要素,进行再次创新。

3)产品形态定义由于需求前期已经做了,后面你觉得这个产品的形态在当下的这种市场前面,需要把它的产品形态以文字、图片、模型等方式展示出来,完成产品形态的定义。

4)可量产性评估产品形态定义完之后,接下来就需要跟ID、结构等技术人员一起评估它的可量产性,以及ID的美观。

因为生产出来的产品,既要好看,还要有可量产性,所以就需要一个评审。

评审完可行性之后,产品的ID和结构需要沟通怎么去妥协,比如说涉及到的电子、软件、服务器等,再次进行一个综合的评估。开发周期评估:整体的开发周期、开发成本等,进入正式立项前的一些综合性的整评估合,类似于项目的前期各种风险的评估。

5)立项这些方面面评估到之后形成一个正式的立项,就是说需求明确了,可行性也定案了,产品的一个开发周期、成本各方面风险都评估到位了之后,项目就要正式启动了。

3、硬件产品经理的日常

一般就是说一天刚开始就是对前面一天的工作内容的总结开始,然后再安排今天的工作内容有哪些?

优先级是怎么样的?

重要性是怎么样的?

优先处理哪些事情。

因为你是硬件产品经理,所涉及到的一些项目你需要去主导,支持到,按照这个优先级过一遍,然后中间按照这个优先顺序来处理。

但是正常一般中间还会有一些临时的事情插进来,这个是在所难免的。

你的外围,ID、MD、电子,就是来协调处理中间的各个方面,就是把设计的三个方面的问题给解决掉,或者去支持它,基本上就是这样。

4、常用的专业知识

因为硬件是个载体,它所接触的外围很多很杂。知识这一块就是以下几点:

ID工艺:

需要懂一些ID的工艺,就是外观的一些工艺。

结构工艺:

比如注塑,各种材料,结构的量产性,开模,模具这一块。

电子:

标准的一些电子,比如说标准电子选型,方案选型,各种芯片的优劣,这是电子这一块。

固件:

固件这一块涉及到的就是说,它是围绕芯片的一些SDP的开发,甚至是一些嵌入式,还有一些软件,甚至是一些智能语言的汇编,都需要要去了解,还有涉及到的开发周期。

App:

需要知道App它的开发周期,它跟硬件联调的一个时间点吧,就是说中间怎么来配合。

服务器:因为现在的智能硬件都有一些云端,就是后台,一些IP和固件怎么把这个需求合理的提给他们,并且在给一个有效的时间内完成。

5、硬件产品经理阶段差异

专业知识是其次的,主要还是经验积累的差距。

因为硬件本身其实就像前面说的,它是很模糊的,就像有些PM,就是项目和产品在一起。

对于大部分公司来说就是非核心研发的,其实更多的是一种资源整合。

能对市面上一些比较新的东西,特别是刚出来的一些比较好奇的,或者是可能会引领潮流的一些新的技术,或者方案,或者是一些芯片,都是需要去熟悉,就是虚要有及时收集资源,及时的了解,并且能跟它们接触上,然后可以围绕这些,做一些外围结构ID的设计,能再整合一些什么固件、APP、服务器,需要有合理的资源搭配,

资源整合的能力:

把硬件和资源的整合在一起,这就需要对这个产品的研制的整个大的环境的熟悉,需要非常了解,也就是说做这个东西有哪些方案?然后你有哪些人脉?能及时调用到,比如说你要个样品、开发板、芯片等,这些产品在前期能及时获得并给到内部,这一块是非慢的。

6、产品经理升级阶段

从智能硬件产品经理的基础整合,然后到成长为*硬件产品经理,一般会经历哪些阶段?

1)空白阶段

刚开始会对整个产品,整个开发不是很熟悉的,是空白的。

你可能开始只知道有这么个东西,它有这么多人在干,但是你可能分不清他这个是做什么的。

2)初步了解

直到你慢慢接触到一个完整的项目。

一个完整的产品开发之后,你会知道,其实它也会有一些标准,标准的作业化流程在里面,涉及到哪些部门。

3)小试身手

然后你经历过一个,或者一到两个产品。

你就会知道前面提需求,做市场调查对不对,然后中间ID、MD,经过一系列的,自己经历慢慢主导之后,你会有一个六七分的了解。

这个流程你就会熟悉了,它会涉及到哪些方面,对于你自己有哪些不足,你会针对性的去提升。

4)深耕

再往深就是,比如说到你开始经历带了一两个,或者做了一两个产品之后,可能它不是很成功,比如说销路不好,或者中间临时被暂停。

但是你后面发展,做了三个四个之后,中间可能有一个非常成功,就是说销路非常好,市场反馈也非常好,这个时候你就会是一个更高的级别。

你就会把这个当一个标本,你可能就会总结分析,这个项目为什么会比较成功?

可能会有一些主观原因和客观原因。

客观原因就是各种资源的支持,比方你在这个平台,刚好你选择的这个方案在这个点刚好需求的一个东西,比如说前一阵子的手环,现在可能没有前一段那么火了。

比如说之前的平板、电子烟之类,它在某一年刚好那个时间点上,它爆发起来了,因为刚好可能有这个需求,如果你踩准了,这是外部的原因。

就是一些客观因素,刚好把你推产品的时间点,而且你自己在这个时间段比较刻苦,或者积累了很多东西,刚好在这个时间段就用上了,那就会造就一个成功的项目。

那后面你有一两个成功项目之后,你到后面开发项目的时候就会知道,在这个时间段,有些东西,比方说大多数人都在做这个东西,我可能就不会去做它,我可能就会刻意的规避。

或者大家都在做的时候,我会做一些差异化的东西。

就是我不会做一些你做什么我就跟着做什么,那样会被搞死。所以说,当你有成功的案例之后,并且你去总结一些经验之后,你就可以找到硬件它的每个发展周期是什么样的。

你所在的这个行业,它的发展规律,甚至说它到某个时间段,用户到底需要什么东西,或者说这个硬件发展是不是到了瓶颈了。

到这个阶段,你已经变成了比较厉害的硬件产品经理了,就差那么一款天时地利人和的家喻户晓的爆款,让你变成别人口中的传奇……如果到瓶颈了,我要么朝它的分支,或者更细分的行业,更细分的领域去把这个产品突破。

这就像苹果一样,它一开始靠硬件,现在也开始慢慢的靠一些服务器,它的APP,就是慢慢拓展它的产品线。

就是说到最后这种,有的人就不会像一般的,像我们说的不是很专的人他就会针对性的开发产品,他的每一个开发,他基本上都会把它做成一个比较成功的案例,这就是一个比较牛逼的产品经理了,或者说产品总监吧。为什么搞产品的人最后基本上都往BOSS一层发展,就是这样一个。

 

 

refer:

https://www.zhihu.com/question/19991817
http://www.woshipm.com/evaluating/3069778.html

https://www.zhihu.com/question/23747551/answer/25692930
https://www.zhihu.com/question/23747551/answer/186476184

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