硬件行业产品经理与互联网产品经理相比，更接近传统PM。

硬件行业与传统行业最典型的差异就是产品形态、市场渠道。

产品本质是一致的，包括：

市场调研、方案选型、产品研发、升级迭代、推广营销。

1、硬件产品经理能力要求

1）市场能力

互联网行业的PM更像是一个技术岗位，在传统行业（包括硬件电子）中，PM的归属于市场部，从宝洁初创PM，产品经理便一直是市场向职能。

PM不仅是做产品的，更是做规划的，包含规划、管控和经营产品线。

对于传统企业，产品线便意味着生命线，PM需要保证：

a、产品能被市场接受；
b、尽可能的在该领域占有更多份额。

所以，如果对市场没有足够的熟悉和了解，便无法胜任，因此，传统PM更多时间是花在市场方面，包括：

消费潮流、行业趋势、新技术方案、新物料、同业竞争、供应链、销售报表等。

市场越清晰，做产品越容易：

比如方案选型，要做什么样的新产品？

市场上有10种新方案，选择哪种？

怎么评估这个选择？　　

再比如竞品分析，出现了一个新产品/方案，能不能立刻估算出成本以及利润空间？

能不能相对准确的预知市场反应和生命周期，从而迅速做出是否跟进的决策？

如果跟进的话，能不能找到合适的方案和资源？

是否存在更优选择？　

2）成本控制　　

成本包括经济成本和时间成本，两者也有相关性。　　

经济成本主要体现在：

整个BOM物料是要花钱采购的，以主IC为例，买多少呢？买的越少越贵越多越便宜，是买一个批量还是买三个批量或者十个？

如果上市反应冷淡达不到销售预期，卖不出去就砸手里了是单笔订单还是forecast订单？

既有付款压力的问题，还有物料计划的问题——要结合生产进度保证供料，否则到时候货卖完了补不上，这只是采购成本，还有生产成本等。

PM得懂一些技术皮毛：

PCB layout、外壳ID、模具MD、各种五金塑胶纸品的加工工艺，了解产品设计中影响批量生产的各种禁忌。

实验室科研和量产是存在差别的，这里需要的是PM对技术成果的产品转化能力，这样才能从开发设计的源头上提高流水线效率，提升生产良品率，控制成品返修率。　　

还有库存成本，上面提到采购，那就存在库存，品类不多的时候库存问题不大，但随着规模扩大，品类越来越多，就会发现——仓库爆炸了！　　

各种PCB、外壳、配件、线材、说明书、包装、光碟甚至纸箱封箱胶带、IC电容电阻等，占掉的不只是仓库面积，都是真金白银换来却没有能流通到市场上的钱，日积月累便是个庞大的库存资产。　　

库存资产在所难免，一方面要尽量减少错误决策（销不出），另一方面要尽快盘活，盘活的手段除了事后的折旧、转手之外，还有事前的防控——产品设计中的物料复用。　　

该说时间成本了，这个说起来就简单多了（但控制得好实则不容易）：

PM要知道各环节的时间周期以保证所有环节进度的有序开展。

除研发外，特别是生产进度：

贴片每天能做多少？

外壳每天能脱模多少个？

喷塑丝印需不需要外协？

需要的话加上运输得多久？

什么时候插件什么时候测试什么时候组装什么时候包装...　　

总之，协调好备料、采购周期、生产周期和销售周期之间的关系。

这样一方面可以提高生产效率（绝对不能让流水线停下来等配料！）才能保证可以做出准确的计划，能按计划如期出货，市场缺货能及时补上。　　

以上描述了成本的两个重要方面。

经济成本决定了产品利润收益，时间成本决定了企业营运效率。

总之，控制成本，可以说是PM的日常基础工作（还包括costdown）。　　

3）产品管理　　

产品管理包括：

产品线规划、生命周期管理、版本管理、定价管理、渠道管理等等。

a、产品线规划是指：

需不需要开辟新的产品系列？

什么系列？

该包含那些产品？

系列覆盖够不够（参考洗发水PM、牙膏PM们占领的超市柜台）？　　

生命周期管理也是产品线规划的一部分，是指对现存产品的行销策略。

例如上市、退市，以及因版本迭代带来的暂停、重启。　　

b、版本管理包括：

硬件、软件（驱动）、BOM，当然还有对应的SOP、测试架等版本的管理及维护。　　

c、定价管理包括：

每个产品的市场公开报价、各个渠道价、贴牌价、返点政策、调价补贴等价格。

总之，要维护好价格体系（不要轻易浮动，保护好经销商利益，别把价格做烂）。

关注两件事：打击窜货、价格保护。　　

渠道方面策略花样挺多，除以上相关价格策略外，还有产品在各区域的分布调整，比如说某产品分出两个款型，A只供应北方/或一二线城市，而用B供应南方/或三四线。

当然这是最通俗粗浅的，这里面的水不浅，可以问问销售们。

综上所述，市场能力是基础，成本控制是日常，产品管理是手段。

硬件涉及加工制造，只有深入、持续做过才会知道这里面有多少道道。

真心不是玩个票就算做了，也不是谁家的货最好就最能挣钱，实体行业有自己的玩法。当然“用互联网思维来改造传统商业模式“是值得期待的，但无论招式如何花哨，底子先得打扎实。　　

但PM不是做产品技术的人，这些技能ID、MD、HW、RD比我们更专业。

2、硬件产品经理能力培养

针对这么多智能硬件，这么大一个品类吧，或者是这么大的产品线，就产品经理来说的话。

首先，他需要熟悉的这个智能硬件小的圈子或者小的行业，比较细分一点的这个圈子行业，如平板、手机、机器人，或者有些AI、VR、GPS。

硬件产品经理 如何能做到对这些硬件比较熟悉呢？

1）从源头到生产到需求的全过程了解

那就得从这个硬件的刚开始怎么兴起，它用了一些什么技术，就是从源头来说它满足了什么样的人的需求，然后到它现在整体市场的一个销量，或者一个反馈，甚至说它的一个生命周期，以及未来它的一个产品形态。

这些方面是产品经理需要去熟悉了解的。

2）整合资源

硬件产品经理需求整合多方面的资源，怎么把这些智能硬件做好了。

清楚产品前期需求，需要把这个产品定义需求搞明白。

这个可能不是他来主导，但是他要对这个产品定位跟需求明确，需要一些人员，比如市场、销售。但是同时他自己也要做出一些判断，怎么来定位，弄懂市场需求。

整合产品初步形态：对于有些产品形态已经存在了，需要去创新它；对于市面上没有的，自己完全凭空创造的一个，实现从无到有。

中间模糊状态：这个东西前期存在，一直不温不火，近期突然它又火起来了，比如说耳机。

针对这类产品，你需要在前期已有的基础上，结合当下流行要素，进行再次创新。

3）产品形态定义由于需求前期已经做了，后面你觉得这个产品的形态在当下的这种市场前面，需要把它的产品形态以文字、图片、模型等方式展示出来，完成产品形态的定义。

4）可量产性评估产品形态定义完之后，接下来就需要跟ID、结构等技术人员一起评估它的可量产性，以及ID的美观。

因为生产出来的产品，既要好看，还要有可量产性，所以就需要一个评审。

评审完可行性之后，产品的ID和结构需要沟通怎么去妥协，比如说涉及到的电子、软件、服务器等，再次进行一个综合的评估。开发周期评估：整体的开发周期、开发成本等，进入正式立项前的一些综合性的整评估合，类似于项目的前期各种风险的评估。

5）立项这些方面面评估到之后形成一个正式的立项，就是说需求明确了，可行性也定案了，产品的一个开发周期、成本各方面风险都评估到位了之后，项目就要正式启动了。

3、硬件产品经理的日常

一般就是说一天刚开始就是对前面一天的工作内容的总结开始，然后再安排今天的工作内容有哪些？

优先级是怎么样的？

重要性是怎么样的？

优先处理哪些事情。

因为你是硬件产品经理，所涉及到的一些项目你需要去主导，支持到，按照这个优先级过一遍，然后中间按照这个优先顺序来处理。

但是正常一般中间还会有一些临时的事情插进来，这个是在所难免的。

你的外围，ID、MD、电子，就是来协调处理中间的各个方面，就是把设计的三个方面的问题给解决掉，或者去支持它，基本上就是这样。

4、常用的专业知识

因为硬件是个载体，它所接触的外围很多很杂。知识这一块就是以下几点：

ID工艺：

需要懂一些ID的工艺，就是外观的一些工艺。

结构工艺：

比如注塑，各种材料，结构的量产性，开模，模具这一块。

电子：

标准的一些电子，比如说标准电子选型，方案选型，各种芯片的优劣，这是电子这一块。

固件：

固件这一块涉及到的就是说，它是围绕芯片的一些SDP的开发，甚至是一些嵌入式，还有一些软件，甚至是一些智能语言的汇编，都需要要去了解，还有涉及到的开发周期。

App：

需要知道App它的开发周期，它跟硬件联调的一个时间点吧，就是说中间怎么来配合。

服务器：因为现在的智能硬件都有一些云端，就是后台，一些IP和固件怎么把这个需求合理的提给他们，并且在给一个有效的时间内完成。

5、硬件产品经理阶段差异

专业知识是其次的，主要还是经验积累的差距。

因为硬件本身其实就像前面说的，它是很模糊的，就像有些PM，就是项目和产品在一起。

对于大部分公司来说就是非核心研发的，其实更多的是一种资源整合。

能对市面上一些比较新的东西，特别是刚出来的一些比较好奇的，或者是可能会引领潮流的一些新的技术，或者方案，或者是一些芯片，都是需要去熟悉，就是虚要有及时收集资源，及时的了解，并且能跟它们接触上，然后可以围绕这些，做一些外围结构ID的设计，能再整合一些什么固件、APP、服务器，需要有合理的资源搭配，

资源整合的能力：

把硬件和资源的整合在一起，这就需要对这个产品的研制的整个大的环境的熟悉，需要非常了解，也就是说做这个东西有哪些方案？然后你有哪些人脉？能及时调用到，比如说你要个样品、开发板、芯片等，这些产品在前期能及时获得并给到内部，这一块是非慢的。

6、产品经理升级阶段

从智能硬件产品经理的基础整合，然后到成长为*硬件产品经理，一般会经历哪些阶段？

1）空白阶段

刚开始会对整个产品，整个开发不是很熟悉的，是空白的。

你可能开始只知道有这么个东西，它有这么多人在干，但是你可能分不清他这个是做什么的。

2）初步了解

直到你慢慢接触到一个完整的项目。

一个完整的产品开发之后，你会知道，其实它也会有一些标准，标准的作业化流程在里面，涉及到哪些部门。

3）小试身手

然后你经历过一个，或者一到两个产品。

你就会知道前面提需求，做市场调查对不对，然后中间ID、MD，经过一系列的，自己经历慢慢主导之后，你会有一个六七分的了解。

这个流程你就会熟悉了，它会涉及到哪些方面，对于你自己有哪些不足，你会针对性的去提升。

4）深耕

再往深就是，比如说到你开始经历带了一两个，或者做了一两个产品之后，可能它不是很成功，比如说销路不好，或者中间临时被暂停。

但是你后面发展，做了三个四个之后，中间可能有一个非常成功，就是说销路非常好，市场反馈也非常好，这个时候你就会是一个更高的级别。

你就会把这个当一个标本，你可能就会总结分析，这个项目为什么会比较成功？

可能会有一些主观原因和客观原因。

客观原因就是各种资源的支持，比方你在这个平台，刚好你选择的这个方案在这个点刚好需求的一个东西，比如说前一阵子的手环，现在可能没有前一段那么火了。

比如说之前的平板、电子烟之类，它在某一年刚好那个时间点上，它爆发起来了，因为刚好可能有这个需求，如果你踩准了，这是外部的原因。

就是一些客观因素，刚好把你推产品的时间点，而且你自己在这个时间段比较刻苦，或者积累了很多东西，刚好在这个时间段就用上了，那就会造就一个成功的项目。

那后面你有一两个成功项目之后，你到后面开发项目的时候就会知道，在这个时间段，有些东西，比方说大多数人都在做这个东西，我可能就不会去做它，我可能就会刻意的规避。

或者大家都在做的时候，我会做一些差异化的东西。

就是我不会做一些你做什么我就跟着做什么，那样会被搞死。所以说，当你有成功的案例之后，并且你去总结一些经验之后，你就可以找到硬件它的每个发展周期是什么样的。

你所在的这个行业，它的发展规律，甚至说它到某个时间段，用户到底需要什么东西，或者说这个硬件发展是不是到了瓶颈了。

到这个阶段，你已经变成了比较厉害的硬件产品经理了，就差那么一款天时地利人和的家喻户晓的爆款，让你变成别人口中的传奇……如果到瓶颈了，我要么朝它的分支，或者更细分的行业，更细分的领域去把这个产品突破。

这就像苹果一样，它一开始靠硬件，现在也开始慢慢的靠一些服务器，它的APP，就是慢慢拓展它的产品线。

就是说到最后这种，有的人就不会像一般的，像我们说的不是很专的人他就会针对性的开发产品，他的每一个开发，他基本上都会把它做成一个比较成功的案例，这就是一个比较牛逼的产品经理了，或者说产品总监吧。为什么搞产品的人最后基本上都往BOSS一层发展，就是这样一个。

 

 

refer：

https://www.zhihu.com/question/19991817
http://www.woshipm.com/evaluating/3069778.html

https://www.zhihu.com/question/23747551/answer/25692930
https://www.zhihu.com/question/23747551/answer/186476184