在一个项目开始前，需求整理大概要占到整个项目周期15%甚至30%的比重，可以说需求理得越清楚，后续开发中返工几率越小。在一个项目中，开发新功能的花费的精力要远远小于修改功能的精力，这基本是一个共识。老祖宗说，谋定而后动，不是没有道理的。
一般项目开发中，前期会包含商务活动、需求调研，需求交底的过程。
商务活动
一般由售前人员进行，了解客户需求，收集客户愿景，商务洽谈等等工作，个人认为在这一阶段主要要做好如下工作，原谅我没做过商务工作，穷限制了我的想象力：
- 了解客户的需求，收集客户的应用场景
- 商务洽谈，初步确认是否能合作，如果合作确认合作性质，比如，是一个试水项目还是一个盈利项目等等
- 与产品经理或项目经理沟通是否有资源来完成项目
- 等等其他，因公司性质而已。
需求调研
一般由商务接洽后，项目经理或产品经理介入，根据前期了解的内容与客户接口人进行详细的规划
- 对客户场景的详细了解，确定项目的开发模式规模等
- 对客户需求的详细了解，对项目细节所应具备的功能进行梳理
- 对客户业务的详细了解，针对不合理的需求提出合理性的建议，反馈给客户帮助客户完善业务
- 产出需求概要、原型等文档，由商务交付客户确认
- 产生最终开发方案，并评估工时等信息，有商务进行报价
可以说需求调研是整个项目成功与否的关键所在，如果被客户牵着鼻子走，可能会造成项目开发过程中功能难以实现；如果牵着客户鼻子走，又可能会造成产品上线后客户业务无法开展，导致项目返工甚是废弃（当然给钱了项目废弃也无所谓，但是作为项目经理费了好大劲最后做出来一个废品，是不是很受打击呢！）。
同时项目经理又是承前启后的桥梁，客户业务需求转化成基本实现方案，对接客户与开发人员之间的沟通，立项，需求交底，项目排程，项目监管，阶段验收，测试交付等等，贯穿整个项目流程。俗话说，兵熊熊一个，将熊熊一窝。这个项目经理就是大将，项目成败系于一身，慎之慎之！
接触过的一些项目经理（当然大环境下分工并不十分明确）比如如下场景，
客户：我要做个商城
项目经理（产品经理）：……
第二天
项目经理（对客户）：一个月吧，最多两个月我们就能做出来，您看怎么样？
客户：我们商城要能加盟，能b2b同时b2c
项目经理：嗯……
第三天
项目经理：我们对了一下，这个可能有点麻烦，要三个月
客户：我们还想关联微信公众号，然后……
项目经理：哦，我咨询下我们的技术再给您答复……
第三天：
项目经理：可以做
客户：……
估计客户最后内心是崩溃的~，你不能和大爷多说几句话么？你不能问问大爷为什么要么？你就不问问大爷想干什么？万一大爷要搞个传销系统，你敢做么？
我总结过，对客户要把握两点
第一：合作共赢（大家各取所需，共同做好项目，都有好处，客户有业绩有绩效，我们有钱拿）
第二：不卑不亢（有时候很难做到，碰到财大气粗的，一副拿钱砸死你的气势，但是回过来想我又不吃你家饭，你在牛和我没半毛钱关系，挖了坑自己难受）
需求交底
在这一阶段，客户基本可以休息了，改由项目经理（如果可能能参与更好，避免跑偏，但是一般很少有客户参与，第一客户专业不是开发，第二客户都很忙）和项目成员进行对接，把从客户那里听来的经过咀嚼，喂给开发人员
- 项目启动会：概述项目的意义啊，价值啊什么的，白话说，就是要高举反清复明的旗号，告诉大家，只要成功都有吃有喝有女人~
- 成员定义：谁干什么谁干什么，别等项目都开始了，先锋官还没有，后勤没到位，还打个屁仗，洗洗睡吧
- 需求交底会：项目经理主讲，图文并茂的说一下客户场景，客户需求，每个模块干什么，并且要保证项目成员能听懂能理解。这点很重要，客户那里有很多术语，要翻译给项目成员听，一定记住 井蛙不可以语于海者，拘于虚也；夏虫不可以语于冰者，笃于时也；
- 需求反交底：由项目模块的相关人员（开发、测试等）进行模块功能讲解，项目经理进行确认，避免开发人员跑偏。
需求交底和反交底视情况而定，参与的人越多，这些工作越要做的仔细。
以上工作并不一定线性进行，有可能是异步的，而且，除了这些，在企业内部要做好项目的支援工作，人员协调，开发资源协调，项目经理要做好前期项目搭建工作，源码管理、项目管理、bug反馈管理等等的准备工作。
以上可以省略，下方本文正文：
我们的项目需求如下：
叨叨了一堆废话，最后就一张图片，因为项目组就我一个人啊。
You can you up
我喜欢用思维导图来梳理一个项目的枝枝叉叉，比较方便，而且不容易漏掉东西，但是也有很多不足，比如展示内容有限，要加很多备注什么的，展示的时候别人看不到等等。
所以用思维导图配合原型工具比较好。
说下功能：项目重点在 “考试系统管理”，规划的功能基本都会实现。答题这里的移动端我不会手机原生开发，做的话可能就是angular或者vue，这俩都没做过项目，所以最后可能只提供API而不实现移动端。