2017年底，IDC发布了2018年全球IT产业预测，主要结论就是以云、大数据、移动和社交等为代表第三平台所推动的数字化转型将进入第二阶段：从以公司为主、孤岛型创新的实验性阶段，走向基于平台和生态系统、数字产品与服务爆炸的倍增创新阶段。IDC高级副总裁和首席分析师Frank Gens就此评论：在上升的数字经济中，所有企业必须像原生数字企业那样运营，围绕大型数字创新网络来重新架构企业，最终成为新的企业物种。

IDC预测到2021年，全球50%的GDP将被数字化，而每个行业的增长，都会受到数字产品与服务、数字化运营以及数字关系的驱动。这也就意味着2021年将会是数字经济与数字化转型的拐点，届时数字经济与数字化转型的影响力将超过50%全球GDP的临界点。如果一个企业在新一轮的数字化转型中落后，IDC认为这个企业将持续失去市场份额，到完全失去竞争的能力。

而在2018年3月由国家工业信息安全发展研究中心、中国两化融合服务联盟联合发布的《中国企业上云指数》报告指出，我国上云企业的软件和数据云化水平较低，目前我国仅有40.3%的企业使用了云服务。企业上云指数由基础云化、云化创新、管理变革三个一级指标构成，当前我国企业上云的基础云化还较弱。

在我国走向数字化转型2.0的阶段，阿里作为原生数字企业代表，把自己多年的数字转型1.0和2.0经验，通过阿里云对外输出：构建“大中台、小前台”，打破大企业的部门墙、数据墙、业务墙，构建产品技术和数据能力的强大中台。

数字化转型的困惑

2015年，国务院出台《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》（以下简称《指导意见》），提出“互联网+”的四大方向：着力深化*机制改革，释放发展潜力和活力；着力做优存量，推动经济提质增效和转型升级；着力做大增量，培育新兴业态，打造新的增长点；着力创新*服务模式，夯实网络发展基础，营造安全网络环境，提升公共服务水平。

这四大方向中，第一大方向就是组织变革，第二大方向其实是“+互联网”——用互联网技术优化现有的组织运营，第三大方向才是“互联网+”——用互联网技术彻底改造企业、创造新业态。

2015年至今，在全社会推进“互联网+”战略的过程中，存在着认知上的困惑：到底什么是真正的“互联网+”，或用IDC的术语即到底什么是“原生数字企业”。因此，在过去几年中所实践的大多数“互联网+”最后都成为了“+互联网”。

而在传统企业中，需要申请预算和立项来落实业务创新和IT系统建设，正是这种经典的项目制的IT系统建设方式，导致了阻止企业创新的“组织墙”与“数据墙”，也阻碍了企业走向真正的“互联网+”。

所谓“组织墙”，即部门墙和业务墙，就是在传统企业中，业务部门提出需求、信息中心部门进行系统集成商招投标，再进入到需求收集、需求分析、开发、测试、上线等的项目周期中，在这个过程很容易出现“烟囱”式的IT系统：一方面是开发团队考虑不同业务的需求，往往提出独立建设；或是新的业务或开发团队认为之前的技术和业务的历史包袱太多，还不如重新构建；最终的结果是导致大量重复的功能和业务在多个IT系统中同时存在，这些“烟囱”式IT系统就是隐形的“组织墙”，同样的功能却不能互连互通，就出现了“数据墙”。 而这种项目制的IT系统建设方式，在过去20多年的中国企业建设历史上一直反复上演。

由于业务和数据被“烟囱”式IT系统分割到了不同系统中，于是后来提出了基于ESB企业服务总线的SOA方式，试图打通不同系统之间的业务和数据。但SOA在传统企业项目制的机制*下，出现了本末倒置的结果：这主要是服务提供团队的KPI考核仍是以项目制为主，基于多一事不如少一事的心态，往往不愿意对前面一个项目中已经封装好的服务进行改造以适应新业务的需求，于是又会新起一个服务，相当于又建立了一个SOA形态下的“烟囱”；而对于愿意做事情的服务提供团队来说，会因为之前服务设计的能用性和前瞻性不足，造成改动困难，于是又建立了一个SOA形态下类似的服务，相当于又起了一个“烟囱”。

更为重要的是，在传统企业中的IT部门长期处于“业务支持”地位，很多企业IT部门的职能主要是项目管理，既不能对业务全局有前瞻性把控，也无法提出创新的业务想法，为企业带来新的业务增长点。

阿里巴巴中间件首席架构师钟华有着15年的中间件经验，在他的《企业IT架构转型之道》中介绍了2008年前的淘宝，走的就是项目制的IT系统建设道路，也产生了“烟囱”式IT系统，导致出现了“组织墙”与“数据墙”。

建设数字中台的两大核心经验

针对“烟囱”式IT系统的弊病，一个基本的解决方案就是企业的共享服务中心。说到共享服务中心，就不得不提到阿里提出的“大中台、小前台”战略。

美军在二战时以军为作战单位、越战时以营为作战单位、中东战争时以7人或11人的极小排为作战单位，就是用强大的中后台导弹指挥系统，支持前端小团队的快速判断，从而引领完成整个进攻。

今天，“大中台、小前台”的思想已经成为了主流数字化转型思想。不仅互联网企业几乎全部走上了数字中台战略，华为等企业也走了建设数字中台的道路。

阿里其实也经历了类似的过程：从2009年开始建设共享服务中心到后来真正建成中台战略，了解这个过程对于真正理解阿里所提出的中台战略有着重要的影响。

2003年，阿里成立了淘宝事业部；2008年，又成立了B2C模式的天猫（最初叫淘宝商城）。加上1999所成立的1688，阿里在2008年的时候一共有三大电商体系，三套“烟囱”式IT系统。特别是天猫虽然出身于淘宝，但与淘宝是两套完全独立的业务体系和IT系统，两套电商平台都包含了商品、交易、评价、支付、物流等功能。2009年开始，阿里成立了共享事业部，与淘宝、天猫为同一个平级部门。但当时的淘宝和天猫在业务贡献上显然比共享事业部有更大话语权，共享事业部还处于IT支持形态，缺乏业务话语权而只能在夹缝中生存。

2010年，当时市场上的团购业务蓬勃发展，阿里集团决定建立自己的团购平台。在前期共享服务建设的基础上，依托共享服务体系中的用户中心、商品中心、交易中心、评价中心等，阿里仅投入产品经理、运营和开发等十几名员工就在1个半月的时间成功上线了阿里自己的团购平台。阿里团购平台上线后在短期内展现了超出所有人想像的流量吸力后，阿里集团投入大量资源到这一新兴业务中，这就是后来的“聚划算”团购平台。

“聚划算”的出现，初步体现了“大中台，小前台”的能力。更为重要的是，在2010年的时候，阿里集团提出，无论是淘宝、天猫还是1688，如果想要接入“聚划算”就必须要通过共享业务事业部。这样，共享业务事业部就获得了与阿里三大电商平台一样的业务话语权，最终奠定了共享事业部成为今天阿里集团的核心业务平台而不仅是IT部门。今天，阿里前端的淘宝、天猫、聚划算等25个业务前端单元，都是构建在共享业务事业部的“共享业务”单元之上，在“共享业务”单元的下面才是阿里云技术平台；阿里集团前端业务的所有公共、通用的业务都沉淀到了“共享业务”单元，包括了用户中心、商品中心、交易中心、评价中心等十几个中心，“共享业务事业部”也是“大中台”的具体组织实践体现。

所以，总结阿里发展数字中台的核心经验：原有的共享IT部门必须要找到极强的互联网业务作为抓手，把自己变成核心业务部门，才能够真正转型成为企业的共享业务事业部，而不是某种变形的、换汤不换药的共享IT部门，这也就是阿里共享业务事业部经常讲的“业务滋养”的概念。

阿里发展数字中台还有一个关键经验，这就是共享中心的技术团队组织构成，不再是之前与业务相匹配的流水线模式：之前是UED用户体验设计师对于前端交互界面、架构师和开发人员对应业务逻辑、运维工程师和DBA对应数据库等；而阿里共享业务事业部则改为由架构师、UED工程师、开发人员、运维工程师和DBA等组成一个新的技术组织，对应于一个共享业务单元进行持续开发和运营。这种组织模型中最核心的就是架构师：技术出身的架构师要对不同前端业务中的公共和通用业务有深刻的理解，还要时刻掌握市场发展趋势，这样就能不断从不同前端业务中抽象出可以沉淀到共享业务中的业务点，还能前瞻性从共享业务层面提出业务创新方向再反哺给前端业务。

复制阿里巴巴的数字化转型

再回过来看《指导意见》中提出的组织变革、“+互联网”、“互联网+”等三大“互联网+”主要方向，结合阿里自2008年开始的“大中台、小前台”数字化转型，可以看出“+互联网”让传统企业开始具备互联网思维，通过让IT部门直接掌握互联网业务为抓手，以架构师为主对共享业务模块进行抽象而沉淀出共享业务中台，再辅之共享云技术平台，从而推动整个企业进化到“互联网+”的数字化原生模式，在这个过程中完成组织变革，这就是阿里巴巴式数字化转型之路，也可以说是传统企业数字化转型的“红宝书”。

钟华表示，在用阿里技术推动企业数字化转型、建立数字中台的过程中，第一大挑战是业务、其次才是技术。所谓业务挑战，就是从业务视角，把共性的业务模块沉淀到共享业务中台，把个性化的业务剥离出去后形成前台。阿里云企业业务事业部总经理赵杰辉介绍说，为了帮助企业更好的梳理业务，阿里云企业业务推出了架构师咨询服务团队，这个团队源自阿里的共享业务事业部中间件技术团队，同时又从IBM、Oracle等公司招聘了咨询专家，专门帮助传统企业进行基于数字中台思想的数字化转型架构设计。更重要的是，阿里云架构师团队能与传统企业分享阿里自己的数字化转型过程与经验，让传统企业学习到阿里数字化转型的“神”。

在共享业务抽象与沉淀的过程中，还需要一个开放的技术平台来承载不断沉淀下来的共享业务单元，这就是阿里云中间件Aliware平台：主要包括企业级分布式应用服务EADS、分布式关系型数据库服务DRDS、消息队列MQ、缓存等支撑“双11”核心交易业务所需的中间件平台，还包括直面了双11洪峰流量和保障阿里全生态业务稳定性的高可用基础设施如全链路压测平台、限流降级和流量调度平台、异地多活及单元化、高可用评测体系等，以及脱胎于鹰眼的监控诊断和数字化运营平台——提供了针对分布式应用架构所需的服务链路跟踪、服务分析、实时业务指标监控和报警等功能。

其中，阿里云企业级分布式应用服务EDAS是企业级互联网架构解决方案的核心产品，整合了阿里整套分布式计算框架（包括分布式服务化框架HSF、服务治理、运维管控、链路追踪EagleEye和稳定性组件等），以应用为中心，帮助企业级客户构建并托管分布式应用服务体系；消息队列MQ则整合了阿里巴巴集团内部Notify、MetaQ和开源产品RocketMQ三大消息服务优点集一身的消息服务，对实现分布式计算场景中所有异步解耦以及双11大促场景下提供削峰填谷的功能起到了重要作用。

阿里云中间件平台最大的优势，就是结合了整个阿里建设数字中台、完成数字化转型的方法论和经验，并固化到技术平台上，再通过“双11”的检验形成了一套成熟的技术体系。比如，阿里云中间件的性能测试PTS，就是卓越的SaaS化性能测试平台，全新的面向DevOPS的简易但强大的编排能力，完全不需要传统商业性能测试软件那样的复杂门槛，同时具备强大的分布式压测能力，可模拟海量用户的真实业务场景和流量，其核心能力基于服务阿里全生态多达4年以上的单链路/全链路压测平台，可将性能压测本身的工作持续简化，最大程度优化成本、稳定性和用户体验，帮助企业提升商业价值。

波司登是阿里云中间件对外输出的典型案例。波司登作为已有40年历史、主打羽绒服的知名品牌，从11个农民和8台缝纫机起家，做到市值60多亿港元的港股上市公司，在经历了上一个十年的高速发展之后，与绝大多数传统服装行业的品牌商一样面临着挑战。从2013年起，波司登开始提升直营店的比重。对于有着3000多家门店的品牌商来说，想要很精准地预测在什么时间、把什么货挪到什么地方非常困难。这种缺货也被称为“结构性缺货”，即货是有的，但没有在正确的时间，出现在消费者需求的地方，导致货源充足的地方可能卖不完、有的地方却买不到。高库存“冻”住了企业的现金流，高缺货又严重影响了用户体验。

2015年开始，波司登IT团队开始考虑建立新的零售系统架构。波司登和阿里云合作，利用企业级互联网架构技术搭建“零售云平台”：2016年初开始建设，短短5个月之后就可以实时监控波司登全国3000多家门店的库存和销售数据。按照阿里云互联网中间件“厚平台、薄应用”的理念，波司登“零售云平台”主要建成了全局共享的业务中台：包括库存中心、用户中心、交易中心和订单中心等。例如，“库存中心”将原本分散在各地的仓库、门店的库存数据，以及和线下割裂开的线上库存数据，全部都“聚拢”在了一起。有了基于库存中心的自动补货系统之后，波司登大胆地将库存“后移”，在试点区域取消经销商仓库，由系统自动为经销商门店和直营门店补货。

“零售云平台”已给波司登带来了显著成效：库存中心的智能补货系统有效减少缺货损失21%，售罄率同比增长10%；会员中心帮助波司登建立了会员社区、会员俱乐部，实现了与500万会员的互动活动，会员复购率达到20%以上。更为重要的是，“零售云平台”已经从技术支撑转变成为了企业营利的“枢纽”。

另一个例子是中石化易派客。易派客作为中石化首个互联网架构的电商平台，采用阿里云中间件平台，从立项到上线只用了3个月，易派客的订单中心、用户中心、支付中心、物流中心、呼叫中心等几大模块都在短期内构建完毕。易派客上线仅120天，就有100余家单位在易派客上开展采购业务，涉及100多个物资小类，包括9000多种商品，80多万种单品，订单总额达到3.8亿元。截止2017年4月，易派客的交易总额已经突破900亿元。

如今，阿里云重塑企业核心业务框架的客户已经覆盖了*、税务、人社、银行、保险、石油石化、零售快消、汽车制造、互联网平台等众多行业。

赵杰辉强调，传统IT满足了小部门的目标，中台式的IT架构是从公司全局角度鼓励创新和效率，将数据从成本中心变成价值中心。“大中台、小前台”的中台战略更符合DT时代的组织和业务机制，让前台的一线业务更敏捷，可以更快速适应瞬息万变的市场，而中台则能够整合整个企业的数据能力和产品技术能力，对各个前台业务形成强有力的支撑。

马云曾说过：未来三十年不属于互联网公司，而是属于用好互联网的公司。未来30年，数据将成为生产资料，计算会成为生产力，互联网是一种生产关系。

正如马云所言，数字化转型从1.0走向2.0的阶段，也是从“+互联网”到“互联网+”的过程，体现了企业组织生产运营的根本性变革，阿里云中间件平台及架构师咨询服务则在这个过程中扮演了重要的牵引作用。

更重要的是，阿里云中间件平台固化了阿里自身的数字化转型经验，涵盖了数字化转型1.0和2.0及之后的数字化运营阶段，向外界和世界输出了中国自己的数字化转型模板。正所谓数字化转型，中国造。（文/宁川）