随着市场竞争激化等因素，经营成果已经越来越不容易提升了。因此，如何让日常作业对经营成果的贡献程度“可视化”，是一件很重要的事。然而多数企业的经营阶层由于专业分工等因素，只掌握得到综合后的经营成果，基层员工也无法得知自己的活动对于经营成果有何种贡献。

“日常作业中有没有贡献的部分吗？”“要想提升经营成果，应实施何种经营策略与日常作业？”等问题，是管理层非常关心的事情。最近很受瞩目的新架构则可以用于解决这样的问题，这就是“企业绩效管理”(Business Per- formance Management, BPM)。

所谓的BPM，是一个以衡量绩效指标来联结策略、运营目标与企业活动的管理架构。它是在维持经营策略/运营间的业务规则、流程、管理指标、评价标准、系统等整合性之下，彻底做好策略与运营之间的可视化而实现的。那么，要如何才能彻底让策略——运营之间可视化呢？二者间有各种碍于可视化的障碍存在，例如“原本就没有那种能从策略角度解读运营活动的机制存在”、“测量现场活动成果的运营指标，会因组织的不同而不同，即使用同样的指标来测，得到的也是不同标准下的结果”、“基层员工、管理者对于经营成果缺乏意识”、“经营信息与作业信息的数据结构未能标准化、一体化”、“欠缺能联结策略管理与运营管理的PDCA循环”等等。(sofastsoft . com)

首先，BPM必须构建能把衡量经营成果的“经营绩效指标”，与衡量运营活动的“运营绩效指标”连在一起的“端到端指标树”，作为“从经营角度解读运营活动的机制”。有了端到端指标树，就能实现策略——运营间的可视化，以及各运营组织间的可视化。

让经营指标——财务指标——运营指标产生关联，提升策略-运营之间信息的透明度
经营阶层看得见(策略→运营的可视化)：经营阶层可以根据现场实际状况制定经营策略，也可以针对运营的无效率活动做出终止的决定。此外，经营阶层也可以借此掌握，各组织活动的结果对于全企业的指标会带来何种影响，以及从各组织中各指标的经营贡献度，制定出安排各活动的优先级别。

现场看得见自己所做活动的经营贡献度(策略→运营的可视化)：各运营活动的经营贡献度获得评价后，就能够以经营成果的最大化为目标，半自发地展开活动。只要构建起这样的指标树，就能针对很多事项展开管理，例如某产品的交期晚了一星期，对企业整体的利润与现金流量有何影响、库存保有期间会有什么变化，资产效率又有什么变化、今后与往来对象间会有什么样的变化，对企业整体又会带来何种影响等等。管理层看得见运营，运营也看得见经营阶层后，就能让经营管理与运营管理有更高的透明度与更快的速度。

各组织间活动的此消彼长关系，必须通过各组织之间指标的联结，事先在组织间共享才行。有时候某一指标值向好的方向发展后，会使其他组织的某些指标值朝坏的方向变化。举个简单的例子，供应端的库存相关指标变好时(库存减少)，就会对销售端的交付相关指标有负面影响。基于各组织的活动所制定出来的指标，如果彼此具有此消彼长关系的话，必须花时间调整组织间的利害关系。

通过相关分析与敏感度分析，掌握指标与指标间的影响度企业内的指标如果细分至运营层次，数量将会相当多。这么多的指标间如何产生关联，又如何与经营指标间联结，并不容易定义出来。因此，必须针对代表各指标的定量数据进行相关分析，定量地导出各指标间的关联。

指标间的正负相关性明确后，例如某指标值变好时，另一指标就会变差，就采取其他能让变差的指标改善的对策，让大多数指标能通过相乘效果相互第二部分 引发正相关，借以导出能让整体经营成果最大化的对策组合。

流程创新具有相关性的指标如果分属不同的管理组织，这种做法就更加重要了。
做了某项活动而让某组织的指标变好时，即使会让另一组织的指标变差，只要整体的经营成果有改善，还是应该采用此种对策。例如，供应端的库存相关指标，与销售端的顾客交付相关指标间，通常会有此消彼长的关系，供应端的库存相关指标会让资本成本恶化、资产管理成本增加，但销售公司的顾客销售机会将会增加，进货的前置时间也会缩短，产生销售增加的成效。

由于企业日益向专业分工发展，各组织对于经营成果都有自己的目标，因此在某些例子中，无法光靠企业整体的经营成果目标采取行动，但若能把组织间的相互影响度、汇集其对于经营成果的贡献度，以定量方式表现出来，就能大幅减少调整组织间利害的时间。此外，若能通过定期自动进行相关分析与敏感度分析、响应外部市场环境的变化与企业内活动内容的变化，让组织间各指标的关联性能够自动更新的话，就可能以不同时刻下最适当的指标组合进行管理了。

根据前面讲的这些重点，针对策略——运营之间的指标联结，以及各组织间指标的联结，若能构建出以定量方式支持的端到端指标树的话，很多事就可能做到了。例如，在管理层级制定经营策略的目标值后，为了实现该目标值，可以明确决定应改善各运营的相关先行指标到何种程度。在制定业务计划时也是，可以把各现场的活动目标值一并设定进来，现场就不会制定出不可能实现的业务计划，避免因追求行不通的业务计划目标而造成许多库存。

此外，运营阶层也可以在意识到各自的经营贡献度下从事活动，即便没有来自高层对于经营成果的指示与命令，也能半自发地以经营成果最大化为目标、采取行动。

如此这般，SCM变革必须一面从经营观点讨论有效性与投资成效，一面由运营确认其影响程度，创造出能半自发行动的机制。