这是 Quora 上的一篇回答，作答的是 Cloudera 的 Founder/CTO Amr Awadallah，原文 在这里。第二次翻译文章，还有点喜欢上它了呢！
以下为翻译全文：
早在 2012 年当我成为 Cloudera 的全职 CTO 时，我就四处寻找这个问题的答案。我做了许多线上调研，也访谈了一些我尊敬的软件公司 CTO 们（见文末）。
我用以下四个关键问题来总结我的发现：
- CTO 的使命是什么？
- 如何衡量 CTO 的表现？
- CTO 应该如何划分内部时间和外部时间的比例？
- 作为组织的主要组成部分，CTO 的具体职责是什么？
需要注意的是，本文的角色描述特指纯粹的 CTO，而不是那些仍然掌管着技术团队操作层面业务的 CTO 们，并且偏向企业软件的 CTO 而非其他领域。
1 - CTO 的使命是什么？
CTO 的使命可以总结为以下三个维度：
A) 长期技术战略的受托人
- CTO 必须有效地把握、演进、阐释和持续推进公司的技术战略方向。
- CTO 负责保证公司在动态发展、高度竞争的市场环境下仍然保有最佳的技术方案。
- CTO 要在商业和技术战略之间取得适当的平衡。CTO 通过信息提炼出公司下一步关键趋势的方式，有效地连接外部世界和组织内部，并最终校正公司的技术战略和商业战略。
B) 技术布道师
- CTO 必须能够围绕公司愿景激励内部成员，同时又能够说服外部群众相信这才是世界的未来，他/她的公司才是带领大家走向未来的最佳选择。
- CTO 必须就市场需求与业界权威商讨，对顾客保持诚信，并能对不同层次受众阐释商业价值和投资回报率。
C) 工程师的精神领袖、技术文化的*
- CTO 必须能够整合技术团队，向着公司的长期目标奋斗。
- CTO 必须既能够引导新工程师快速融入技术团队，又能够发现、甄别优秀的人才。
- CTO 必须协助确立和维护技术文化，以保证公司能够持续留住、吸引顶尖技术人才。
2 - 如何衡量 CTO 的表现？
我能想到三个维度，以下为大概轮廓：
A) 技术战略是否在正确的轨道上
这是一个双重衡量标准，如果公司错过一个关键技术趋势，那么减分。同样，如果商业与技术战略有重大脱节，那么减分。为此，这里我重点引用 Greg Papadopolous（Sun 前 CTO）的一句话：
CFO 不负责为每季度做收入，但如果有重大差池，炒她鱿鱼。相似的，CTO 不负责每季度交付产品，但如果他错过一个关键拐点（比如：互联网），炒他鱿鱼。
B) 工程师文化的健康度
这可以通过在技术团队中，做一个他们是否既高效又快乐的调研来衡量。不好的结果意味着顶尖人才的重大消耗浪费，或公司在吸引新人才方面的无能。
C) 内部的客户满意度（CSAT）
从很多方面来说，CTO 与 CFO 很相似，它是公司其他所有组织的服务中心（后面会提到这些责任）。因此，这些组织的客户满意度（即：CSAT）是一个很恰当的衡量标准。如果这些组织都不认为 CTO 为他们提供了价值，那么就该炒丫鱿鱼了。
3 - CTO 应该如何划分内部时间和外部时间的比例？
这个问题没有一个完美的答案，但是正确答案是两者兼具。如果缺少外部世界的信息，CTO 不可能出色地完成内部工作，反之亦然。如何组合内部和外部时间，从根本上来说，还要看 CTO 如何能最大化其对商业的价值。另外，为了可持续的工作，你还要考虑旅行、家庭的因素，所以找到属于你自己的最有效点。这个答案也还要根据公司所在阶段有所调整。考虑到上述情况，我回这样规划我的时间：
A) 外部：70%
- 销售与客户：35%
- 市场、布道、分析：20%
- 业务拓展、合作伙伴：15%
B) 内部：30%
- 消化从外部收集的信息，然后有选择性地输出给恰当的内部团队。
- 持续地融合技术、产品和商业，确保对外阐释的愿景正是公司内部正在践行的，确保技术路线与愿景保持一致（特别是对于新项目）。
- 以担保承诺或白皮书的形式阐释公司愿景，协助营销团队工作。
- 掌管、进化、保持工程师文化。
- 保护旗下的知识产权。
4 - 所以，对于公司的每个组织来说，CTO 的具体职责是什么？
CTO 主要服务于以下 5 个单位：
- CEO/战略
- 工程/产品
- 销售
- 商务拓展
- 市场
接下来我分别说明 CTO 对每个单位所负有的主要职责：
A) CEO/战略
- 预测并保持领先于任何可能显著影响公司的技术拐点。
- 在长期战略方向、未来应该做什么或不该做什么、大的技术战略决策上向 CEO（也包括 CFO 和 COO）提出建议。
- 在公司技术方向上为 CEO 提供不同的选择，并且，在任何给定时间上，都能为决定何为最佳选项上提供充足的信息。
- 以公司长远利益高于一切的中立视角，成为 CEO 的参谋。与 CFO 类似，CTO 处在能够有效完成这项任务的独特位置上，因为他/她并不直接掌管重大的商业资源。
B) 工程/产品
- 虽然 CTO 并不负责每天的战术安排，但是他应该与负责产品和技术的 VP 们紧密配合，以确保整体的研发方向与公司的技术战略愿景高度一致。
- CTO 应该去影响大型技术战略决策的资源分配优先级，但是一旦优先级设定完毕，CTO 就不应该参与到每日的具体执行中。事实上，重要的是放下每日具体执行情况所带来的困扰（尽管很难做到）。但是只有这样你才能在不受约束的前提下聚焦长远战略思想，而这一点至关重要。
- CTO 的一个主要挑战是，如何在不掣肘产品/研发日常管理的前提下，全力支持人才、项目和奇思妙想。这就是为什么你必须刻苦训练成为强大的影响力人物，并有权自主选择将精力花费在何种想法上的原因（你有权选择自己的战场）。
- 你需要协助工程 VP 验证观点，允许他发泄，协助他对研发团队正面临的不同挑战进行头脑风暴。从很多方面来说，CTO 和工程 VP 是一根绳上的蚂蚱，这是非常关键的关系，所以多花些时间在上面。
- 协助招聘和留人（包括与学术界的关系）。
- 持续组织优化以避免重复劳动，鼓励跨部门合作。
- 确保向更卓越的技术组织看齐，有必要时还需要解决以技术为中心的鸡毛蒜皮小事、架构冲突等等。
- 通过定期组织黑客马拉松活动，管理早期创新点等方式，培养创新精神。
- 担任跨产品线的架构大师。可是，这一点上我自己在 Cloudera 做的并不多，因为我们有许多真的非常棒的工程师，他们在架构方面比我更优秀，所以我最好还是不要挡道（只有在发生特别严重的分歧时我才会出面，不过这在 Cloudera 很少发生）。
C) 销售
- 与销售部门通力合作，有效接近客户。
- 与销售部门通力合作，有效接近客户。
- 与销售部门通力合作，有效接近客户。（重要的事情说三遍）
- 与战略级客户的同行建立强有力联系，以此支持销售部门。
- 参加客户会议，清晰地阐释长远技术路线，以此加强客户对公司正引领行业的信心。
- 与市场权威对话；倾听客户的需求；快速理解客户痛点；向客户为公司产品提出好建议。
- 这一点非常重要：知道何时该说「我不知道」，然后把客户交给可以继续跟进此问题的适当资源。一个合格的 CTO 绝对绝对不能满嘴跑火车。
D) 商务拓展与合作伙伴
- 协助商务拓然部门签约战略级合作伙伴，并与这些伙伴的同行建立良好的关系。
- 提供对合作伙伴和收购对象的技术尽职调查，确保他们符合公司的平台、报价和文化。
-
CTO 应该持续追踪本领域的技术创业公司，并基于他们未来的潜力给出排名。CTO 应该非常清晰的知道（这方面我非常依赖我的联合创始人 Jeff Hammerbacher）：
- 潜在的收购对象；
- 公司欠缺哪些专业技术？
- 在从属领域里哪些公司做的最棒？
- 哪些公司有最棒的技术团队？
- 竟然对手会做出哪些伤害我公司利益的收购行为？
- 代表公司参加技术会议，以加强公司在合伙伙伴面前的存在感和声音。
- 预测一项新技术是否会对公司的长远技术路线产生重大影响（如：新的存储类型或计算机设备）。
- 预测由于市场持续变化而产生的长远竞争趋势。
E) 市场
- 充当公司对外的技术颜面。
- 通过会议、演讲、新闻、媒体、分析等活动，布道公司愿景和技术方向。
- 保持与特定关键的行业分析师的良好关系。
- 协助市场团队组建围绕公司产品的大型活跃社区（见面会、黑客马拉松、行业会议等等）
- Twitter、博客、文章、白皮书等社交互动营销
总而言之，一个好的 CTO 是公司的无价之宝，因为他/她能窥一斑而知全豹，拥有捕获客户和员工心声的能力。无论你是小鲜肉 CTO 还是老油条 CTO，真心希望这篇文章能给你带来帮助。
最后，感谢以下几位朋友和文章：
- Greg Papadopolous，Sun 前 CTO
- Steve Herrod，VMware 前 CTO
- Scott Dietzen，Zimbra and BEA Systems 前 CTO
- Steve McCanne，Riverbed 前 CTO
- What does a CTO do?
- What does a startup CTO actually do?
- Daddy, What Does a Chief Technology Officer Do?
- CTO vs. VP of Engineering