“钱”就一定能解决一切激励问题么?(leader必读)

团队管理- 激励篇

 

新晋的管理者,可能都会遇到“员工战斗力差,提不起精神,士气低落”的问题,如何做好激励管理,分享四点带队经验。

 

一、激励解决“动力不足”的问题。

 

并不是所有“战斗力差,提不起精神,士气低落”的现象,都是靠激励来解决的,需要leader进行预判:


(1)有时候,可能是想做事,没有人,没有预算,导致事情推动困难,影响了战斗力。资源问题,管理者需要协调资源


(2)有时候,可能是想做事,但没有充分授权,推动相关部门比较吃力,导致受挫。授权问题,管理者需要通过授权解决

画外音:授权问题,详见《是leader都管得这么细么?》。


(3)有时候,可能是想做事,态度端正但能力达不到,此时也会非常受挫,影响员工自信心和士气。能力问题,管理者需要通过指导解决

画外音:培养问题,详见《为什么我就遇不到,手摸手指导我的leader?》。

 

总之:

  • 资源不足,协调资源

  • 授权不足,充分授权

  • 能力不足,培训指导

 

动力不足,才通过激励解决。

 

二、“钱”解决不了所有问题,“抱怨”更是管理大忌。

 

有很多leader,对HRBP,对老板,对公司,或多或少有过类似的吐槽:

(1)薪酬带宽竞争力不足!顶尖的员工招不来,优秀的员工留不住,没法激励呀?

(2)没有涨薪预算,老板们,多给点涨薪预算,否则没法激励呀?

(3)奖金包有限,真的不知道怎么激励了?

 

诚然,薪酬和奖金是激励体系里很重要的一个部分,但资源总是有限的,困难总是存在的。如果薪酬带宽足够高,涨薪预算足够多,奖金包足够大,那还要你干嘛!

 

抱怨,不能解决激励的问题。

抱怨,是管理大忌。

 

有钱当然好,但钱能解决一切问题么?

外在激励固然会有效果,但它的激励特点是:

(1)激励刺激性强:想到明天发薪水涨薪了10%,是不是有点小激动?

(2)激励周期短,一旦获得,激励效果就消失:涨薪激动了几天,是不是马上就觉得这是自己应得的了?

 

作为一个具备经营思维的管理者,带队的第一天,“资源不是无穷的”这个道理就应该深深的印在脑海里,管理者需要做的是:

(1)在涨薪预算,奖金包等资源有限的情况下,如何用好外部激励解决主要矛盾;

(2)用好内因激励,能够使得驱动力更加长久;

 

三、找到员工内在驱动力,做好内因激励。

 

抛开各门各派“动机理论”不谈,最常见的三类驱动力是:成就感驱动团队氛围驱动影响力驱动

 

第一类:成就感驱动

员工特点:对“做成一个系统,完成一个项目,达成一个业务目标,成长到一个阶段”有着十足的动力。

管理动作:明确工作目标,给与资源支持,定期评估结果,给与结果反馈,实施相关激励(例如:项目表彰)。

 

第二类:团队氛围驱动

员工特点:对“彼此信任,彼此协作,良好的团队氛围”有着十足的动力。

画外音:很多候选人在面试的时候,都会说,希望去一个氛围好的团队。

管理动作:建立良好的沟通、协作、分享、成长的机制,营造互信协作的团队氛围。

 

第三类:影响力驱动

员工特点:对“影响力,贡献度,决策权,影响更多的人”有着十足的动力。

画外音:这类员工一般是团队核心骨干、小组长或者负责人,关键词是“野心(褒义)”。

管理动作:充分授权,给与信任,一定程度上给与独立决策能力。

画外音:授权不授责,授权上尽量“ta做你看”或者“ta做你问”。

 

当然,团队内每一种类型的员工都有,作为leader,必须每一类管理动作都做到位,才能激励好并留住团队各种不同类型的员工。

 

四、公平原则与区分度原则。

 

不管是外部激励,还是内因激励,最重要的两个原则是:公平原则区分度原则

 

对于涨薪预算的问题,孔子很早就说过“不患寡而患不均”,即:涨薪预算不怕少,就怕每个人涨薪比例不一样。所谓公平,就是平均,拿到5%的涨薪预算,所有员工一样,都涨5%。

 

我ca,在涨薪激励这个问题上,孔子的这套理论可不适用,管理者千万不要生搬硬套。

 

所谓区分度原则,是指激励要有区分度,顶部和底部激励,必须有较大差距。

画外音:绩效打分也是一样的道理。

 

假设有5%的涨薪预算,可能有这么几种调薪方案:

方案一:每个员工普调涨薪5%,不可取;

方案二:352排序,30%的员工调整10%,50%的员工调整4%,20%的员工不调整;

方案三:TOP50%的员工调整10%。

方案四:TOP30%的员工调整15%。


上面四种方案,最后一种更能够体现“区分度原则”,但具体怎么调整,leader也应该根据预算包,以及团队情况而定。

 

所谓的公平原则,也未必是产出高就激励多:

(1)要考虑员工级别:各个级别,都应该考虑区分度原则,而不能将激励只集中在高级别员工;

(2)要考虑现有激励体系:同一个级别,产出而言A>B>C,但目前激励情况是A>C>B,虽然A表现最好,但这个例子应该对B进行激励;

 

公平,不只是激励,也是带队过程中最重要的点,不公平的团队和不公平的公司,不值得留!!!

 

总结

关于激励问题,新晋管理者需要注意四点:

  • 激励解决“动力不足”问题,资源不足应该协调资源,授权不足应该加强授权,能力不足应该培训指导

  • “钱”解决不了所有激励问题,“抱怨”更是管理大忌

  • 除了做好“钱”相关的外部激励,内因激励也尤为重要,针对成就感驱动团队氛围驱动影响力驱动的员工做不同管理动作

  • 公平不是平均,注意公平原则以及区分度原则

本文转自“架构师之路”公众号,58沈剑提供。

上一篇:基于阿里云原生服务构建迁移即服务(下)——阿里云 MVP孙琦


下一篇:揭秘阿里云Redis 6.0极速上云:内核能力与云原生管控