“顺时而动，因时而变”，快速把握公司所处的发展阶段，并采取对应的策略，公司的发展方可万年长青。但Boss们可能忽略了ARR与MRR两大参数，因此对某一发展阶段的关键问题采取了不恰当的应对措施，给公司发展带来了莫大损失。 Foundry Group 的 Brad Feld 在“The Journey From $1m MRR to $2m MRR”一文中介绍了ARR与MRR的关键阈值，给我们带来了莫大启发。　

对于SaaS(提供软件服务的公司)，社会上流传着一种说法----一旦公司的ARR(每年经常性收入)达到1000万美元，该公司就会所向无敌，立于不败之地。Jason Lemkin在2013年初的讲话中谈到：

“最后，SaaS的ARR总会到达1000万美元的水平。一旦达到这一突破点就意味着公司创立了品牌，拥有了完整的团队，拥有了富有活力的产品，以及实现了自我创造的新业务流。公司的ARR会从1000万美元上升到1亿美元吗？我不知道。公司将会上市吗？我也不确定。但是，一旦公司的ARR等级达到1000万美元，就没有任何力量可以将之摧毁。实际上，公司的ARR总会达到1000万美元的水平，到那时候，一切只是刚开始变得有趣而已”。

虽然“没有任何力量可以将之摧毁”这句话令人回味悠长，但公司的实际价值还是可以全盘覆灭，因为从这一阶段（无论我们如何称呼）开始，许多问题又上升至另一阶段。

在和SaaS公司合作时，有的管理者不喜欢和ARR打交道，但却十分青睐MRR（每月经常性收入），认为它更容易处理，特别在分析衍生措施(如分析增长率和业务流失)时更是如此。另外，较之ARR阈值，有的管理者们也更倾向于使用MRR阈值。一般而言,ARR阈值分为1000万美元、2500美元、5000万美元、1亿美元。但管理者们却更关注MRR阈值，如：1美元、10万美元、10万美元、500万美元和100万美元。 而MRR100万美元关键数字，其重要意义类似于ARR1000万美元。

如果MRR突破了50万美元大关并迈向100万美元，那么公司就可以找到产品/市场，达到了“初步规模”的神奇点。“事业”或“生意”便真正开始了。接下来，公司将会使用一套不同的评估体系，面临着不同的斗争。CEO会开始扩大公司的实际工作。CEO面对的问题与产品（和产品策略）的关联性会越来越小，而与策略的关系会越来越大！

公司可以开始探索以下问题：公司是市场领导者吗？竞争对手有哪些？公司需要做什么来建立业务的防御战壕？这听起来像是竞争战略，而不是策略，但却是一个关键的起点。

围绕着竞争策略，公司可以专注更细化的问题，例如：是否在降低业务流失方面取得进展？月交易是否转为年交易？完成某个三年的交易了吗？销售渠道组成和运营情况如何？

这些都是公司可能会忽略的点，或者甚至都不清楚MRR何时从10万美元跃升到50万美元。也许公司考虑过业务流失，但这可能仅是在它跌破了某点拉低了公司增长速度的时侯。

许多公司的MRR值在100万美元到200万美元之间。虽然其面临的挑战与但MRR超过100万美元的公司不同，但也极具挑战性。而且，一旦MRR超过200万美元，CEO所有的关注重点都将再次发生变化。

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