2.3　共享服务体系是培育业务创新的土壤

关于创新，我想说这不是一件容易的事情，而且企业真正需要的创新一定是来自于企业内部，而不会由外面所谓的专家告诉你如何创新。经常看到有些公司或专业人士拿着国外同行业公司或从搜索平台上搜索到的一些新概念和架构，就正儿八经地在企业面前大谈特谈如何进行业务转型和创新，我觉得这样的人是不负责任的，因为创新是没有定式的，如果把在其他企业身上证明是好的创新搬到这家企业身上，可能效果完全不一样，而且这样的做法也失去了创新中的“新”字，一件新事物或模式的产生可以称其为创新，同样干这事的第二个就很难再用创新形容了。

好的创新一定是基于企业的现状因地制宜，而这决定了在很大程度上企业的创新会来自于企业内部，而且提出创新的人一定是对行业有过人的认识和理解，才有可能提出创新的想法。

每当跟企业做交流时，我也非常坦诚地告知他们，在对企业所属行业的业务理解我一定与企业自己的员工差距很大，对于企业进行业务创新的贡献也就无从谈起，但我会清晰地阐述出共享服务架构是帮助企业培育业务创新的科学阵型和土壤。

虽然现在各个行业都在进行跨界的创新，比如互联网公司去做汽车，家用电器厂商去做手机，但这样的创新存在着很多不确定的因素，其中存在的风险是一般企业所不能承受的，也非常态化的创新。对于大多数企业，眼前能做的创新还是在行业内的创新，这样的创新更多情况下是依赖对企业所在行业称得上专家的人，这样的人在行业的特定领域一定有相比于普通人更深的理解和认识，才能提出普通人想不到的创新。

说到专家的形成，我认为其实跟大家从小到大的学习是一样的道理，我们从小学开始学习很多基础知识，更多是知识点的掌握；随着我们掌握知识点的增多，我们开始有意识地将一些知识点组合在一起，解决一些复杂的问题，关联这些知识点的过程实际上是将这些相关的知识点串成了知识线；随着在知识领域的继续积累，越来越多知识线的汇聚，我们有机会更全面地了解到这一知识领域（知识面），从而构建了对这一领域自身的知识体系，而这时的你相信已经能成为这个领域的专家。

基于这个理论，让我们再以阿里巴巴共享业务架构为例，佐证这样的架构是帮助企业培养自身业务专家的科学阵型。

图2-3明确标示出共享业务事业部中“交易中心”对于不同业务中交易场景的支持，1688（B2B电商）负责交易流程的架构师会对B2B的交易需求和理解非常精通；淘宝（C2C电商）和天猫（B2C电商）中也都有各自的负责交易流程的业务架构师，他们当然也对各自电商模式下的交易业务十分擅长，包括后面的聚划算和闲鱼负责交易相关的人员，在某种程度上都只是看到各个业务场景中对交易业务的“点”，而图片下方的“交易中心”中的业务人员或架构师所接触的来自不同业务模式下所有交易相关的需求，这样的阵型使得负责“交易中心”的相关人员更容易扩展到线和面的维度全面掌控交易的业务。结合前一段落所说的理论，共享服务体系能很好地培养出特定领域的专家。这些专家一定能为企业带来想要的业务创新能力吗？我坚信这是一个大概率事件！

 

图2-3　共享业务事业部中的“交易中心”对不同业务中交易场景的支持

如果没有事实的佐证，任何理论都没有说服力。2014年时的淘宝业务已经非常复杂，而且各个业务遍布到不同的服务中心和应用中，就出现了一种问题：在整个交易流程（包含下单、收款、退款等）中，出现个别业务的结果不一致，也就是说整个交易流程中技术上没有任何错误和异常，但从业务的角度出现了偏差，比如用户购买了航旅的商品，在会员中心中添加了相关的积分，但商品进行退款操作后，因为航旅部门、交易中心、用户中心协作的问题，导致了积分没有从用户的账号中退减回来；又比如因为个别商铺的营销活动发生调整，应用逻辑中的处理bug，导致用户所下主订单的总金额与该主订单中子订单商品金额不同。其实这样的问题在单个业务服务和应用点上都很难感知到，而从底层共享业务事业部的角度，就能非常清楚地看到产生这类问题的原因。所以在2014年开发了一个BCP（Business Check Platform，业务校验保障平台），使用业务规则的方式，通过BCP平台对交易进行业务和逻辑上的校验，该平台在当年的2014年双11中起到了非常重要的作用，单单在2014年双11当天就发现了超过10万个的业务不一致的订单信息，在给用户带来更好的用户体验的同时，也给集团带来了显著的业务价值，成为当年创新奖的得奖项目。这一项目也很好地诠释了之前所说的“点、线、面”的理论，在“点”上根本感知不到的问题，在“线”和“面”的平台上，更容易发现这些问题的本质，通过专业的技能解决这些问题，为企业带来实实在在的业务价值，这就是很好的创新！