运维工作经常处于救火状态，手忙脚乱，工作很辛苦，结果很骨感，有时还面临“灯下黑”的问题。究竟是什么原因呢，到底应当如何破局？
我苦苦思索了几天，百思不得其解。突然，我感觉眼前一亮，顿时心中豁然开朗。技术运维应当作为一项业务开展工作，制度先行、流程清晰、平台支撑、人员得力。

制度，首先应当是文档化，最终是机控化。制度文档化不仅做到“有法可依”，还要实现“随手可得”。在制度编制上要做好分层，制度、办法、规程、手册，不同层级负责不同的事情。在制度的检索上，可以通过云文档系统，使制度查找更方便。今后应当进一步制度落地的机控化，让有形的制度融入到无形的控制之中。

流程，要线上化和实例化。线上化的流程支持可裁剪，并且把所有的流程场景实例化，大家只需要在规定的流程里选择使用哪个实例,无需再进行判断。
流程中每个环节的职责要精细化，通过事前的定责来明确每个环节的责任和权利，明确服务水平和响应时间，避免事中的扯皮。事后要加强管控和分析，进一步优化职责和流程。

平台，要实施方法服务化和平台功能集成化。实施方法要服务化，通过固化实施的方法来确保变更的质量。方法可以分为文档化、脚本化、菜单化、工具化（自动化）、平台化、智能化。我们要不断地将实施方法向更高阶迈进。

平台功能要集成化，一方面合理进行职责分工，把基础平台功能的实现和运维功能的实现可以区分开，充分发挥大家的专业性和积极性，同时，通过数据驱动来实现多项功能的集成整合，持之以恒地对系统平台进行优化改造，这样就可以化繁为简、提质增效。

人员，要专业化和综合化。要在上岗之前开展培训，开展持证上岗，上岗期间要进行考核，实现人员的专业化。与此同时，人员的能力也要向综合化、管理化发展，培养T型人才。

在具体工作实施上，我们应当如何积极谋划、力求破局呢？我认为可以从以下五个方面入手：

一、痛点切入，防患未然

所谓痛点，就是领导关心关注的事情、员工花费大量精力而成效微弱的工作。生产应急和晨会跟踪事件是中心领导最关注的事情。以生产应急为例，我们应当详细分析如何能够做到“早发现、早定位、早处置、早恢复、早验证”，在快速恢复生产的前提下，考虑如何保留现场、明确原因、确定后续处理措施、完善制度规范，防患于未然。同时，可以把这些问题做成运维生产案例库，定期进行学习、总结、回顾，前世不忘后世之师。

从晨会跟踪事件来看，应用版本的好坏成为制约生产运维质量的重要因素。我们应当关口前移，把好开发测试投产关。运维非功能规范在开发阶段就予以考虑，应用版本投产前必须进行全面的测试，投产流程必须在测试环境进行演练，投产时要考虑应急预案和支持人员。

扬汤止沸，不若釜底抽薪。只有持续改进，追本溯源，从源头上解决这些问题，我们才能有精力去精耕细作、精益求精，实现理想中的运维价值。

二、筑牢基础，化繁为简

我们应当把基础性工作抓实抓牢，把每个人负责的各项工作前后关系梳理清楚，同时关注跨系统、跨处室、跨部门的工作衔接，实现完整的端到端的工作流程，避免出现断链或者无人区。

与此同时，我们要把工作实施方法从文档化、脚本化、工具化向平台化升级，通过服务化来固定生效方法，就可以化繁为简、提质增效，减少对实施人员素质的依赖。

三、打破壁垒，加速赋能

目前，我们使用了很多运维管理工具或平台，例如流程平台ITSM、云管平台CMP、自动化平台、配置管理平台CMDB等，而目前这些平台系统之间的数据是割裂的，相互之间不能有效地集成，工作效率会打一些折扣。

我们需要在平台之间通过API的方式来实现服务调用，同时，我们应该把一些功能进行服务化改造，这样才能通过数据驱动来使不同的工具平台协同工作，提高工作效率和工作质量。

四、精益管理，合作共赢

我们应当在技术架构、管理策略、应用运维等方面开展精益管理，同时换位思考，与开发部门、业务部门实现合作共赢。

在技术架构上，无论是私有云还是公有云，都可以分为IaaS、PaaS、SaaS。每层应当向上赋能，当上层需要本层的资源时，可以轻松地供给，而不需要上层关心具体实现方式，当本层发生变更或故障时，通过冗余、双活、迁移、隔离等机制，减少对上层的影响，避免操作或故障的蔓延。

在管理策略上，我们应当不断完善各种管理措施，并逐渐实现线上管理和数据化管理。例如，我们的性能容量管理策略不仅要满足应用系统对容量的需求，同时还需要考虑性能的需求。

在应用运维上，我们应当力争权责平衡，同时与开发人员、业务部门合作共赢。权利和责任是一对矛盾，“没有权利的责任是地狱，没有责任的权利是魔鬼”。一方面，我们要合理地利用机制，对应用开发进行制约，实现权责的平衡，另一方面，运维团队应该换位思考，向前迈进一步，跨越应用开发与生产运维之间的职责间隙，合作共赢。

五、人员转型，砥砺前行

我们的工作目标是从运维转向运营，人员角色从运维工程师到运维架构师、运维开发工程师、运营服务团队，整个服务理念、知识结构、技能技巧都有很大的变化，组织架构、考核机制也要进行相应的调整。

任重而道远，又时不我待，唯有发挥“只争朝夕”的拼搏精神，充分调动广大员工的积极性，砥砺前行，才可实现运维价值最大化，完成人员转型。