如何有效的跟踪和执行会议达成的目标?——来自项目管理群的讨论

fan-pm-gz 说:
 请教大家一个问题,如何才能很好的沟通?对目标达成真正的一致,有时候开会大家都一团和气,会后做事又是阴奉阳违
一点红-pm-it-shanghai 说:
 开会一团和气并不好
fan-pm-gz 说:
 领导在场,一个个都是乖猫猫
zhang-System Analysis and Design-北京 说:
 首先沟通的手段不一定就是开会,使用会议是有前提的
不胜人生一场醉(亲亲我的宝贝!) 说:
 有目标有制度有进度
zhang-System Analysis and Design-北京 说:
 其次,要明确会议的目的,会议要产生结果,结果要落实在纸面
fan-pm-gz 说:
 是,还是会导致之后做事变形了
Rocluo-技术-北京 说:
 对,制订详细的目标考核,任务明确
fan-pm-gz 说:
 无论会议多明确,还是会之后吵来吵去的
zhang-System Analysis and Design-北京 说:
 会议只是沟通的手段,不是说开了会,就能保证事情的成功,功夫还得在会后
Rocluo-技术-北京 说:
 那估计是目标跟踪机制的有问题,没有项目监督人
蔡晓东-技术主管-it-福州 说:
 有会议纪要吗?
fan-pm-gz 说:
 有,一般临时会议都是会后发一个邮件
 作为会议纪要
blue-pm-bj 说:
 讨论的问题可以被检查么?
蔡晓东-技术主管-it-福州 说:
 如果会议达成的结论是最优的,那么,会后吵架的时候,拿纪要出来核对。
fan-pm-gz 说:
 当然,有时间,有责任人,有方式
不胜人生一场醉(亲亲我的宝贝!) 说:
 同意Rocluo
最好有一个监督人角色,得到最高授权
蔡晓东-技术主管-it-福州 说:
 但我觉得,也许会议达成的结论和分工本身可能有问题
Rocluo-技术-北京 说:
 会议纪要不行,需要将会议的结果整理为一个计划,设置相应的目标和时间点,各部门按要求去实施
fan-pm-gz 说:
 就是提交的时候变形,问为什么,一堆理由就出来了,比如那样做不到、那样不好、等等等等
zhang-System Analysis and Design-北京 说:
 协调会议,要让利益相关人做出一定的承诺,不过承诺不是事实,总会有偏差的
blue-pm-bj 说:
 白纸黑字,领导支持,制度保证
Rocluo-技术-北京 说:
 ownership一定要明确的
blue-pm-bj 说:
 做不到扣钱
fan-pm-gz 说:
 这样搞来搞去,做完了也气氛不好
Rocluo-技术-北京 说:
 哪些事情是谁做,什么时间点完成,产物和目标是什么
fan-pm-gz 说:
 目标、时间、责任人,解决问题三要素嘛,都给了
zhang-System Analysis and Design-北京 说:
 其实日后做不到,这是另一个问题,自有其它方法解决,会议最大的弊病是大家各抒己见,最后主题跑偏,会议无功而散,这才是杯具呢
Rocluo-技术-北京 说:
 你部门达成的目标依赖的对象是谁等等
fan-pm-gz 说:
 还有方式方法、要求。还是不行
Rocluo-技术-北京 说:
 那是会议主持人有问题
blue-pm-bj 说:
 会议如果有决议应该能保证执行
不胜人生一场醉(亲亲我的宝贝!) 说:
 跟主持人没关系
缺乏强力推动的人,最后还是一盘散沙
zhang-System Analysis and Design-北京 说:
 对啊,所以要求会议发起人,一定要明确会议的目的,而且要时时纠正
fan-pm-gz 说:
 “缺乏强力推动的人,最后还是一盘散沙”
 醉兄这话有理,但是不知道如何做
 把领导拉上场,还是会后要扯
blue-pm-bj 说:
 考虑过决策是否合理?
zhang-System Analysis and Design-北京 说:
 不要事事拉领导,好钢用在刀刃上,更何况有些领导成事不足,败事有余
fan-pm-gz 说:
 我觉得项目管理首先是一种文化,组织没有这种文化,肯定是干不好
 要么就是画虎类猫
blue-pm-bj 说:
 气氛是需要培养的
fan-pm-gz 说:
 我们公司有点这个样子
不胜人生一场醉(亲亲我的宝贝!) 说:
 一个直接向领导汇报的负责人,各个会议相关者的协调人
Rocluo-技术-北京 说:
 考核机制有问题,制订了项目计划,没有考核,那不行的
zhang-System Analysis and Design-北京 说:
 部门间的合作,你怎么考核别人?
Rocluo-技术-北京 说:
 既然达成了目标,那么应该能分析是哪个点出了问题
zhang-System Analysis and Design-北京 说:
 指定KPI的时候,都没把这些个列入进去
Rocluo-技术-北京 说:
 部门间的合作,需要有监督人,协调这件事情
zhang-System Analysis and Design-北京 说:
 监督人有啥权利啊,真正的资源使用权还是在各部门里,你就算拉个高级总监进来,怕也没多大用处的
Rocluo-技术-北京 说:
 或者达成目标后,发邮件给主管领导,让他知道目标的达成的情况,便于日后发生纠纷有依据
fan-pm-gz 说:
 也没什么用
不胜人生一场醉(亲亲我的宝贝!) 说:
 也要看领导行事风格了
如果领导不积极处理的话,没什么用的
zhang-System Analysis and Design-北京 说:
 Rocluo说的这些,对于推卸责任,是相当有用的,但是事情肯定还是干不成的。每个人都有充分的理由来说明为什么他不能支持你
fan-pm-gz 说:
 我们的头记性不好,开会一种说法,过段时间换中说法,你给提出来,他就翻脸
Rocluo-技术-北京 说:
 根据达成的目标,定期汇报情况,抄送给与会相关部门和主管领导,需要相关部门配合的内容,同时也在邮件中阐述,友好提醒
 便于项目推进
zhang-System Analysis and Design-北京 说:
 我觉得正真的部门间协调,最好的办法就是组织机构整合,最次也要做到两个部门,一个领导
字宽-失业-上海 说:
 开完会要写meeting minutes
 发布给所有相关人员
 以后才能有参照
 fan-pm-gz 说:
 我们的头记性不好,开会一种说法,过段时间换中说法,你给提出来,他就翻脸
Rocluo-技术-北京 说:
 是啊
 那发之前给他先看看,让他确认后再发
blue-pm-bj 说:
 头记性不好,就不适合管太细
Rocluo-技术-北京 说:
 以邮件为依据,邮件可以留底,有证据
blue-pm-bj 说:
 底下人很难做
不胜人生一场醉(亲亲我的宝贝!) 说:
 一般情况下会议的最高领导不关心细枝末节,只关心结果
得找个直接向其汇报进展的监督人角色,这个人最好与各个干系人没直接关系
 如果监督人和干系人是一个人,大家肯定不服气的
Rocluo-技术-北京 说:
 开会的时候可以让领导指定项目监督人的,谁负责项目协调的事情
fan-pm-gz 说:
 挺难的,屁股决定脑袋,
blue-pm-bj 说:
 把每次会议的决议打印下来,让领导签字
fan-pm-gz 说:
 总归做得不好,就是协调人的责任
zhang-System Analysis and Design-北京 说:
 项目监督人当然是项目发起人了
fan-pm-gz 说:
 呵呵,签字也没多大用处,翻脸还是翻脸,我的头有一句:你做不好怪我?
BoardPang-IT-PL-苏州 说:
 好失败的头啊
blue-pm-bj 说:
 噢,天呀
fan-pm-gz 说:
 或者说:我找你来,是让你做事的
blue-pm-bj 说:
 私下翻脸的话是不是还不严重
fan-pm-gz 说:
 呵呵,也不是次数特别多
 有时候就这样
 我就一联络员吧
 失败我负责,不过也就做不成联络员而已,呵呵
 还不至于炒掉,也不大会减薪
zhang-System Analysis and Design-北京 说:
 那我觉得fan很可能是个项目协调的职责,而不是项目管理的职责
 管理是要担责的
fan-pm-gz 说:
 责任是有的了
zhang-System Analysis and Design-北京 说:
 不一样的
fan-pm-gz 说:
 处罚却不是很大
 我们公司就是这样一个奇怪的架构
zhang-System Analysis and Design-北京 说:
 协调是做好你该做的事,管理是要做成你该做的事
 做好和做成,那可差别大了
 



本文转自baoqiangwang51CTO博客,原文链接:http://blog.51cto.com/baoqiangwang/312974,如需转载请自行联系原作者
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