​阿里拆中台了？消息来源是“老K的独家了解”。

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老K独家了解到，张勇近期在阿里内网发布文章表示，他对目前阿里的中台并不满意，他直言道，现在阿里的业务发展太慢，要把中台变薄，变得敏捷和快速。

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一石激起千层浪，对中台的争吵更加激烈，当前对中台的看法主要有两种极端，一种是看空中台，认为中台是一个完全错误的方向；另一种是看多中台，认为“中台是我们的战略目标”、“中台就是一个革命性的设计”。但争吵的原因可能是连中台的概念都没有达成共识，可以说是毫无意义的争吵。

中台是架构的产物，建不建中台、如何建中台是架构师的本职工作之一。我们抛弃老生常谈的“小前台、大中台、稳后台”概念解释，从架构的角度来看“中台”前世今生。

（一）：“中台”的出生

绝大多数大中型企业都有若干业务条线，各业务条线都是相对独立的部门，各部门各自建设自己的信息化系统，导致信息化系统建设过程中重复造*的问题层出不穷，严重浪费了信息化建设资源，各部门呈现出“诸侯割据”状态，导致企业数字资产无法统一，无法打磨企业核心系统，增长乏力，损失数字化转型机会成本。

因为这些原因， 所以阿里的高管们就以美国海军陆战队和 Supercell 的组织形式为启发， 做了“大 (业务) 中台， 小 (业务) 前台”的策略。所谓大中台是沉淀了各个业务条线的共性能力，创建共享业务事业部支撑各业务条线。（图1）

图1：沉淀共性能力，创建共享事业部

这种架构策略并不是阿里独创，togaf架构能力框架在90年代就有“企业利益最大化”、“数据共享”、“沉淀数据资产”等示例原则。

任何一个IT出身的架构师都懂得“高内聚、低耦合”，一个小小的数据加密功能都可以沉淀为“公共代码”，更不用说流行的技术框架，如早期的SSH、SSM，现如今的Spring Cloud微服务框架等，都是避免重复造*，沉淀公共服务。

毫无疑问的是，这种架构策略既没有过去时，也依然在不同的企业正在发生。只是因为阿里在行业内拥有权威话语权及一本《企业IT架构转型之道》将公共能力沉淀提高到了战略高度，创造了一个新的架构语言：“中台”。

“中台”概念的提出，一个明显的效果是提升了非IT专业人士的“架构理论”水平，所以似乎人人都“言必提中台”。但是对于IT架构专业人士来说，中台理念本属于架构持续演变中一个合理的阶段性小目标而已，在不同的环境下本应有不同的存在形式，如今被一刀切的提到这么高的“行政”战略高度，是不是觉得如鲠在喉？

（二）：中台的适用场景

中台是不断沉淀共性能力的结果，所以中台的适用场景也必然是对公共能力有依赖的业务场景。（图2）

这四个象限的横轴代表技术演化稳定性，竖轴代表功能的通用性。中台的优势领域在第三象限，这个象限技术具有高确定性，业务功能通用。第二象限属于比较稳定但是不通用的小众行业。第四象限属于普遍流行但是高速变化的领域，比如说内容和服饰或者端上的交互。而第一象限属于创新业务，不但定制化程度高且快速演化。

对于业务通用且技术确定的场景，是最适合中台架构的，也就是在第三象限。如阿里的支付中心，支付的技术是通用的；支付的业务场景也是确定的。任何涉及支付的业务只要调用支付中心提供的能力即可，这是大中台“炮火支援”小前台“单兵作战”快速迭代的典型案例。

图2：中台的适用场景

而在第一象限，由于业务的特殊性及技术的不确定性，是最不适合调用中台服务的，只能采用前后台模式快速迭代。（图3）

图3：第一象限不适合中台的场景

当企业遇到特殊的业务场景及不确定的技术路线，意味着企业可能创新业务，随着新业务的不断稳定，也会不断的沉淀共性能力，而形成新的中台。（图4）

图4：新业务稳定后不断沉淀中台

所以中台是个不断演变迭代的过程，郭东白老师将适用中台的场景归为六类：

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0.低成本上线：同一个功能模块在多个场景中被使用， 要求该能力的接口确定性高。

1.加速上线：同一个基础能力不需修改或者简单修改即可上线， 也就是模块化支持，要求高 API 确定性和好的功能通用性。

2.提升稳定性：同一个业务能力持续打磨， 要求需求同时具备高的接口稳定性和好的跨业务线通用性。

3.加速能力扩散：基础业务能力可以跨业务线模式， 要求该能力具备比较好的通用性，可以在多个业务线之间共享。

4.统一数据资产：数据模型可以在多个业务线之间统一， 对功能的通用性要求高， 且业务需求相对稳定。

5.集团资源高效利用：业务能力共享， 不仅仅是技术资源， 其实是业务能力有高通用性且需求稳定。

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（三）：中台的组织机构

中台的组织机构是中台架构的禁区，也是中台能够成功的最关键节点，但很少有人谈，因为这需要企业信息化架构顶层设计，而目前很少有企业在按照架构顶层设计的路标走。

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在中台战略制定中，组织架构调整的矛盾与冲突时刻存在，即便是阿里的“共享业务事业部”，早期也是非常艰难地活在淘宝和天猫的夹缝中。

“中台是一个跨团队、跨业务的问题，这是一个企业级的问题，这就是为什么我说它是一个企业级治理的问题”，王健在采访中说道：“互联网公司做中台，每一家企业都有不同的背景和原因，如果把这些推到传统企业，有各种条件需要解决，比如组织能不能调，如果不可以调，那很可能做到一定程度就不能再往前走了，会碰到一个组织的天花板，或者说是组织先行，还是技术先行，这与互联网公司的情况还不太一样，传统企业在组织架构调整上是一个大的坎，调组织就是在动利益关系，这个很难。”

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传统大中型企业当中调整组织机构不是一般的难，谁来推动中台建设？哪些人应该加入到中台团队？造中台的钱谁来出？等等一系列的问题。

在没有一个顶层架构的情况下，照搬阿里的中台和组织结构，那么结果也就可想而知了。

很多企业抄阿里中台失败的根本的原因，还是企业没有具体信息化架构能力，没有顶层设计和统一规划，没有按照既定的路标实施。部分大企业有顶层设计，是放在PPT里，而不是用来实施的。由此可见，企业的数字化转型路漫漫其修远兮。（图5）

图5：对企业数字化转型的思考

（四）：结语

架构永远是组织结构的体现。

各个企业面临的战场不同，打的仗不一样，模式自然不同 。阿里中台由美军作战体系而来，而英阿海战需要系统化的、远程总控部署平台，中国星罗棋布的游击战也能赢得天下，三大战役又是不同的打法。

好多新名词，掌握其可以学习和借鉴的地方就可以了，非要上升到战略层面，可能就拔苗助长了。

其实叫不叫中台并不重要，重要的是否能整合企业能力、提升最大盈利效能、收取规模化运作效益、并同时规避企业运作风险。