文章目录
一 什么是管理？我们为什么要管理？
二 我们如何去管理？我们管理会碰到哪些问题？如何解决？
三 如何打造一个高效的项目团队？
四 管理中提高效率的工具有哪些
五 工作流程标准化
前言
上篇文章我们讲了一下管理的步骤及问题，给大家详细的回顾了一下管理过程中的一些常见问题。今天这篇文章我们主要聊一下如何打造一个高效的项目团队，怎么能让自己的团队工作更主动积极，更加有效率呢？
我们知道，其实整个项目管理过程中很重要的一个岗位就是研发人员，我很早之前写过两篇文章，都是站到一个开发者的角度去思考在研发过程中的问题，当时我记得还上了csdn的首页推荐，大家感兴趣的可以看一下
作为开发者，你都听产品经理的，做的累不累？
作为开发者，你天天加班，做的累不累？
我们还是言归正传，今天再重新回顾一下做了管理这么久，如何才能让自己的团队一直保持较高的战斗力呢？我觉得回顾这几年的经验简单总结就两点最重要 1. 关心他们 2. 带领他们成长
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一 关心他们
二 带领他们成长
一 关心他们
谈论这点之前，我想发自肺腑的问一下在座的各位几个问题：
1.你的员工找你请假时，你有问过他碰到了什么困难需要你帮助吗？你是不是更多的是思考的给你项目进度会耽误多少？如果他不是重要的事情，你是不是想的怎么说服他晚两天再请假？
2.你的员工任务没有完成时，你更多的是批评他指责他还是先问他遇到了哪些困难及问题？是不是有的领导还会一边叹气，一边发愁如何给自己的领导如何交代？
3.你的员工工作遇到困难向你求助时，你是积极的去帮助他了吗？还是你一遍不耐烦的说 这么简单的事情都搞不定？还是嘴里唠叨 这给你说了多少次了，这还不会，你这够笨的？
4.你的员工入职后，你有对他进行业务或者技术上的指导培训吗？还是刚入职两天恨不得让他马上拿出一个成熟可行的方案？
5.你的员工平时和你沟通，给你提意见时候？你有耐心听他讲吗？他的意见你思考了多少？采纳了多少？
6.你给你的员工安排工作时候，有考虑过他的能力吗？有问过他有没有什么困难，需要什么帮助吗？
7.项目出了问题，上面领导怪罪下来，你有主动站出来承担所有责任吗？你有没有把责任推给你下面的人？
8.平时有和他们沟通一些生活习惯，他们的生活兴趣爱好你了解多少？是不是有的领导连自己团队员工是哪个地方的人都不清楚？
9.你自己想一下，你的员工有多少愿意主动和你聊天的？你自己除了工作之外又主动和他们聊过多少次？
10.你有为你的员工谋取福利吗？公司发的部门或者项目奖金你给自己分了多少？给他们分了多少？
夺命10连问....
其实很多人看到上面的问题，就能看懂我想表达的主要意思了。的确作为领导有给员工安排任务 ，分配工作的权利。但是很多刚开始做领导的基本上就只是会给员工安排任务，完成领导安排的项目。
领导要求的时间太短，就想尽一切办法去让员工加班赶进度，不顾项目团队成员的感受，有些团队成员，工作责任心强，心里也都能接受，但不是所有人都可以接受，有些员工表面不说什么，心里面其实很不舒服。当然这也是刚开始做项目管理的一个必经阶段，如果之前没有过专业的培训或者受过他人的指导，基本上就是这个管理状态。
当然也有的管理者会想，我是他领导 ，又不是他爸妈，我凭什么惯着他...有这种想法的领导我建议你先冷静分析一下 ,你的员工是不是一个正常可培养的人，这个判定的标准自己思考吧。如果这个员工值得培养，态度各方面都符合自己的用人标准，就收起自己的脾气好好的培养他；反之尽快给他办手续...我之所以这么说，就是因为在你的整个管理生涯中，什么样的员工都会碰到，你自己心中有一套自己认为合理的用人标准，一旦选好了，试用期表现的也没问题。那么后面就要好好的培养他，教他，这个一个做管理者的责任。
一定要搞清楚，员工虽然他们是员工，但是首先他们也是个人，他们也有自己的想法和感情。他们不是工具，他们是我们可爱的小伙伴。但其实说起来也比较尴尬，我理解到这一点用了快两年的时间，才彻底改变我之前的一些错误思想和错误的管理沟通习惯。所以说起来都是泪... 意识到这些太晚了，也直接导致了当初团队中很多优秀的小伙伴直接离开了...现在想起来他们的离开我真的是有不可推卸的责任...
所以作为一个管理，一个领导想要让你团队成员认可你，认可这个团队需要在乎他们的内心感受，真正的从工作，生活各方面关心他们，给他们一种不是在*的工作，要让他们自己愿意做，自己愿意工作...从你让我做变成我愿意做的状态...
工作是实现愿望的手段和工具，员工更愿意把工作作为一个平台，来展示自我、实现理想。激励手段的运用，能够让员工得到更多的存在感、成就感、满足感。
大多数员工都希望增加薪水和职务升迁来对自己产生激励，但通常这种正规的激励方式受于时间及资源的局限，不会在工作中经常出现。而项目经理也不能只依赖正规的奖赏*，它可选择的奖励范围极为有限。虽然薪水和奖金的增加对于认可个人的贡献是必要的，但是表示赞赏的激励方式还有很多，这些奖赏也很重要：认可、承认。
在恰当的时间、恰当的场合对一个恰当的人说几句感谢、赞赏的话，比晋升、正式的奖项，或者发一堆证书、奖章都有效。
当员工认为很棒的完成一项任务的时候，当员工写了一篇认为很有建树的文章，当员工认为通过自身努力使项目里程碑进展大幅提前的时候，员工需要传染这份兴奋和激动，项目经理如果能在此时、事件发生时，公开给予奖励，这是最有效的。通过对他们小成果、大成果的表扬，让他们建立这种成就信心。这时的员工，会得到很大的存在感、认同感、成就感。
好的项目经理会大量使用内在的奖励方式，如基于成就感、创新机会和工作的挑战性因素的奖励。在这种方式下，个人努力可以立即得到表彰。这种内在的奖励，可以大大提高员工工作满意度和奉献程度。尽管那非常简单，但这种奖赏很有效果。
这句话我在上篇文章用过了，还是需要再说一次 你可以买到一个人的工作时间，你可以雇佣一个人到固定的工作岗位，你可以买到按职责完成的结果，但是你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心投入...
而让团队的员工持续的保持工作热情，保持创造性，保持全身心投入...最大的引路人就是他的上级领导!
二 带领他们成长
让员工一直愿意在团队中保持活力，仅仅靠关心也是不够的，因为对于每位职场的小伙伴而言，也是都会为自己的前途着想的！每个人几乎都有自己的职业规划的，或长或短 。 作为团队的管理层需要做的不应该仅仅是完成工作任务，这只是其中一方面，作为管理更加应该考虑的是怎么能让团队成员成长，让员工快速成长才应该是更需要多花精力去考虑的，在平时的工作中应该去教他思考问题的方式，解决问题的办法，让他们在工作中跟随团队，跟随公司一起成长，这才是我们需要重视的。员工都能成长起来，这样团队和公司才能保持活力和竞争力。所以我要谈论的第二点就是要带领团队成长，这个成长两方面其实都有 1.能力 2.钱
(一)能力
如何提升项目团队成员能力呢？
(1) 运用教练辅导、培训、授权等方法，帮助员工成长
项目经理的一个重要能力，是对员工的工作胜任力进行评估，并划分出低能力、中等能力、高能力的评价，并对不同能力水平的员工，采取针对性的帮助。合理的独立或综合运用辅导、培训、授权等手段，从而提高员工胜任力的提升。
1、教练辅导，能够提升各类员工的能力，帮助他们达到或跨越更高的目标。在很多企业中，都建立有导师制，这是最好的辅导管理方法之一。这种传帮带的辅导方法能够让成员快速的达到胜任工作的状态。通过建立信任、安全、和谐、共鸣的教练关系，能够扩展成员的视野，看到更多机遇和可能，支持成员的行动，获取更多的成果。
2、通过员工培训，快速提高项目团队的生产力。一般临时组建的项目团队，人员素质差错不齐，在项目实施过程中，可以通过培训改善员工的工作方法，提高工作能力，快速的适应岗位职责要求。完善人员的知识结构是培训的一方面，进行“工作规范”的培训，应该是另外一个重要的部分。培训，能够为同事之间搭建起一个相互交流、沟通的平台，并且也是提高员工积极性及传递管理信息的有力手段。
3、授权，对于高能力的员工行之有效。高能力的员工，看上去不需要给予太多的帮助就能够胜任项目工作，但他们并不满足于能够胜任项目工作，他们具有探索新思想、新技术的思维，喜欢接受不同的挑战，对于这些员工，最好的帮助方式就是授权。让他们决定采取哪种行动最好，放手让他们自己去干，允许他们进行创新的应用。项目经理必须要放弃权责，但员工同时要知道，虽然给他们提供支持和指导，但他们最终要为工作质量、结果负责。
(2) 努力帮助下属达成目标
做好下属职业规划。项目经理工作的一项重要的任务，是针对成员的特点进行工作的安排，把他们安排到合理的位置，并且通过对员工经常性的正式或非正式沟通，及时了解组员的内心想法，答疑解惑。经常性的鼓励他们按照自己的思路去做事。通过沟通，掌握他们在公司想要得到什么样的发展，以及未来自己的职业生涯有什么样的规划，结合他们的个人特点，帮助他们、引导他们树立自己的职业目标，建立积极正面乐观的心态。鼓励下属做自我超越，追寻个人创新路径，真正实现自我能力的有效提升。
通过帮助下属对人生目标、职业目标的确立，确认了员工奋斗的方向，但落到实地，还是要具体的帮助他们实现项目目标。因为通常职业目标制定的过高，当下的目标又显得比较渺小，会让人感到实现的迷茫。设法帮助他们完成职业目标到实现项目目标的流转动力，让他们理解扎实的做好当下，做好目前所完成的工作，这是实现职业目标的坚实阶梯。
项目管理者在提升项目团队成员的过程中，也可以得到锻炼哦。并且在培养项目团队成员能力过程中，项目管理者的能力和领导魅力也会得到提升。当您在项目团队中形象和分量提升了，做出安排和决定能够更容易得到他人的认可，做的计划也能够更容易落实。所以，好好学习一些提升项目团队成员能力的方法，然后用到实际上，会有一定收益的。当然，一些物资和政策的支持还是需要你想公司领导努力争取的。如果公司领导不支持，事情还是有点难办的。
(二)钱
让他们随着自己处理解决问题能力增长可以拿到匹配工作任务的工资绩效。详细的这块不做过多阐述，因为每个公司的薪酬激励体系不一样。
建议采用宽带薪酬机制对应设立基本工资，即对多个薪酬等级及变动范围进行重新组合，改为少数跨度较大的薪酬等级及相应变动范围。把很多成员划入相同薪酬等级，在成员心中产生平等感，诱导成员努力提高个人能力而不是职称职务或薪酬等级的晋升，成员间协调合作和分享进步促进培养积极向上的团队文化，激发成员努力钻研专业知识和全方位发展综合素质，塑造学习参与型企业文化。