全面质量管理 TQM 风行全球由來已久，而六西格玛则是继 TQM 之后最广为探讨的课题。
20年前，日本质量大师狩野纪昭博士针对六西格玛和TQM之别，提出他个人精辟的見解，发表在日本科技連出版的 “质量” 期刊。今天，优思学院[1]想和大家分享这篇珍贵的文章。
英文版：Noriaki Kano, 2003, “What Is Unique about Six Sigma?—In Comparison with TQM” Quality, Vol. 33, No. 2, pp. 168175。 中文版译者： 陈丽妃 。
这篇历史性文章，文章作者狩野纪昭(Noriaki Kano)就是Kano Model的发明者，Kano Model如今也成为六西格玛的重要工具之一，不论你是六西格玛绿带、黑带都必定听过他的名字，也学习过他的Kano Model。
优思学院｜六西格玛培训1. 六西格玛的独到之处
1.1 展开六西格玛之旅
大约从兩年前左右，六西格玛的旋风席卷全球，所到之处，都可以听到人们谈論着这个话题。这样的风潮跟 1990 年初期的 TQM 很相像。我们心中很自然地浮起一个疑问:六西格玛究竟是何方神圣?其方法論为何?跟 TQM 有何不同?独特之处又是什么?当我讀起一些翻译成日文的六西格玛相关书籍时，我发现他们很残酷地将 TQM 批评得一无是处，认为 TQM 只不过是个老掉牙的东西罢了。 阅讀这些书对我而言很痛苦，因为我深受 TQM 的洗禮已经相当多年了。这些书给予六西格玛如此严厉的抨击，想必六西格玛一定有其独到的妙方。于是我写 e¬mail 询问我在美国的朋友，但他们的答案却有着天壤之别。有些說六西格玛只不过是将 TQM 重新命名，而有些则认为这兩者是全然不同的。
无法避免地，身为品管的专家责无旁贷地要去找出六西格玛的独到之处为何。在 2002 年的八月，我花大约三个星期的时间，开車开了 3000 公里以上的路程去展开六西格玛的学习之旅。我从明尼阿波里斯市(美国明尼苏达州)开始，途经紐约、宾夕法尼亚州、马里蘭，到北卡羅來纳州，因为亲眼所見与亲耳所闻是了解六西格玛最快速也最准确的方法。我拜访了推行六西格玛的公司，以及这个領域的大学、顾问与品管专家。所涵盖的行业相当广泛，包括银行界与服务业，制造业那是更不用說了。从这趟旅程，我想我能够学到六西格玛的特点与缺点，我想透过这篇文章与讀者分享我的发现。为了說明六西格玛与 TQM 之主要差異，我将介绍很基础简单的骨架模式，略过那些不重要的旁枝末节。
1.2 考察的前提假设
我对于六西格玛是什么，以及他跟 TQM 之间的異同都相当有兴趣。我考察的假设如图一所示。
图一 假设:六西格玛与 TQM 的关系
对于任何兩个不同名称的个体而言，例如 A 与 B，他们应该会落入图中所显现的三种情况之一。因此，六西格玛与 TQM 之间的关系应该可以透过这三种情况之中的一种來呈现。在开始考察之后，很快地我了解到其关系应属于图一的中间那一种，而此种情况又可以再加以细分成三种，如图二所示。
图二 假设:六西格玛与 TQM 如何重叠?
我首先思考图二中最上面的那种情形，也就是 TQM 再加上一些东西，即可表示六西格玛与 TQM 的关系，但我知道实际上六西格玛执行时有些东西是 TQM 所没有的;在此同时，也有一些推行 TQM 会有的，却没有出现在六西格玛中。最后我发现图二中的中间那一种情况才能展现他们的关系。接着，我的兴趣便转移至六西格玛从 TQM 身上加些什么以及拿走些什么，这个部分我将在第三章中探讨。
2. y标准差师出何处
首先，我们必须了解六西格玛这个名称的正确意义，以及这个名称的由來。在 TQM裡，“三倍标准差”(three sigma)这个名词用在当质量特性服从常态分配的假设。当第一次听到六西格玛这个名称时，我认为六西格玛是要用來取代它。一个样本跌出三倍标准差范围之外的机率只有千分之三;然而在六西格玛中，该机率变成小到只有 2.0 ppb(parts per billion，十亿分之一)，这真的是个相当低不良率的质量水准。如果你知道这种机率水准在中国或印度，这兩个有大约十亿人口的国家，只会影响到其中的兩个人，便可以体会这样的机率有多小!
如此不良的程度，或者說如此高的质量水准，只有些微的产业如太空梭和电子零件才必须具备。美国的公司总是对成本与质量之间的平衡斤斤计较，为什么他们会瞄准如此高水准的质量呢?如果真的这样做，他们到底发明了什么新方法來达成这样的目标?
我脑海浮现出这种简单的问题。
图三 制程能力水准
在我拜访之处经过一系列的讨論，我发现我的假设前提全然地错误!图三利用目标制程能力显示出六西格玛与 TQM 之间的关系。假设一个样本群波动的标准差是 Sigma，目标规格的一半宽度是 6 Sigma ，而平均值与规格中心有 1.5 Sigma 的偏移。在 TQM 中，目标制程能力指标 CP 是 1.33，这是考虑在 3 Sigma 的情况之下，并假设平均值从规格中心偏移了 1 Sigma 。这可以转述成规格界限的一半为 4 Sigma 。如果依照称呼六西格玛的方式如法炮制，那么 TQM 便可称为“四标准差”活动了。表一将这些观念整理地更详细，而下面则是六西格玛与 TQM 的比较。
3. 六西格玛的优缺点
3.1 达成高质量水准的方法论
了解到六西格玛瞄准了比 TQM 高出更多的质量水准之后，引起我对达成如此高水准的方法論更大的兴趣。我向參访的公司以及统计品管的专家缠问这些方法論，但是他们說他们所用的方法并无特殊之处，当我再追问时，他们回答說就是“TQM 的方法”。
这个答案让我很失望，同时也让我有些惊讶。如果他们用了一个新的名称，尤其是他们对准了更高水准的目标，他们应该有他们自己的一套方法才对。如果没有可用的方法，日本人对创造一个新的名称会感到迟疑，但他们看來一点儿也不觉得奇怪。我无法相信这些人跟我二十年前在美国介绍 TQC时，对 TQC 求知若渴的人是同一批人。
任何活动的名称通常代表其特质，但“六西格玛”这个名称只是活动的象征，并不显示或暗指其最原始的独特之处。然而，为何他能够在全世界成就如此之多? 我继续探索六西格玛的奥秘。
3.2 我终于发现六西格玛的独特之处!
我在美国拜访的六西格玛公司通常在开始时告诉我，透过六西格玛的专案已为他们省下數十亿美金。即便当时，举例來說，改善活动所节省的只有销售额的 0.1%，然而因为这些公司都是相当大的企业，换算出的实际金额非常地庞大。那么什么造就他们达成如此杰出的改善成效?
我得到的结論是，六西格玛有下列三个强烈的特点，这些特点彼此之间相互整合，而非独立无关的。
(1) 在高阶領导的强力支持之下，挑选出一个跟公司获益有直接关聯的主题，并在短期间将任务完成。在开始之前，财务部门会加以评估，并从中选出能产生巨大财务效果的改善主题。
(2) 由全职的黑带領导专案团队，此团队独立于现有的组织，执行由高阶主管所挑选出的主题，并完成专案。黑带的职务从现有的组织中找出最适当的人选担任。
(3) 黑带的训練与专案同步进行。在训練期间，黑带除了专案之外没有任何其他的任务在身。
高阶主管挑选被视为最能改善财务底线(bottom line)成效的主题，利用独立于现有组织的专案团队，透过最适合的全职人员的領导，采取大胆的行动，包括组织的重整、甚至是废除某些职位，都获得高阶主管的全力支持。这些做法自可得到大幅的财务效益。
那么，日本企业是否也能如此呢?如此一來，他们将会面臨到下列三个最大的困难:
a. 从既有的组织中挑选出最好的人，专门从事专案的工作
b. 在训練期间，让他专注于专案的工作，而不交派其他的任务
c. 由独立于既有组织的专案团队去考虑衡量(measures)，包括组织的变革。
3.3 从改善之中节省浪费
如同 3.2 节中所述，高阶主管挑选最重要的主题事项來改善财务底限(即税后利润)，这些专案的主题都是经过财务部门评估预测当专案成功时其财务的成效， 以直接連结至营运的绩效。这是六西格玛的优点。
改善财务底线通常意味着下列的损益声明:
a. 增加销售额
b. 减少变动成本
c. 减少销售费用与一般行政管理费用
d. 降低利率
那么六西格玛的目的是减少什么呢?从拜访的六西格玛公司改善专案的项目表中，我了解到除去流程中无效率的浪费以及降低成本是改善的主要议题，也就是 b与 c。他们所使用的方法则是结合 TQM 与 BPR(Business Process
Reengineering，企业流程再造)，包括组织重整等相当大规模的改善或改革都在进行中。日本式的改革是由组织内的人來处理，在此情况下，既有的组织将继续维持他原有的样子。因此，对于将会造成组织解離(break up)的衡量是很难进行的。相对地，因为六西格玛是由独立的团队來推行，就可能展开大规模的重组， 包括改变销售或采购的途径，如此可以节省显著的资金。
另一个造就实质丰硕的财务成果的原因，可能在于服务业广泛地采行六西格玛。 比起制造业，以往服务业对于推行改善活动并不热衷，在美国也是如此。常有人用拧干一条湿毛巾來比喻改善的成效。也许我们可以說服务业的毛巾非常地潮湿，即使只是将毛巾扭转一点点，就可以拧出一些水，也就是得到一些改善的成效。当毛巾仍旧潮湿时，便可以预期对应程度的结果，就端看你的毛巾有多潮湿。 但是当改善持续地进行，而毛巾中的水分已渐渐被拧干时，我们还能继续期望这样的成果吗?
3.4 较少强调增加顾客满意的活动
我所拜访的许多人一开始都会跟我强调六西格玛对顾客满意是多么地重视，但是从所見到之改善主题的名单中，其中有许多都是跟前一节所提到的减少浪费有关，除了有些建立一个新系统以满足顾客的主题之外，跟顾客满意相关的并不多見。聆听了他们的意見之后，我认为他们正试着建立一套系统，使人的因素不会影响顾客满意水准。
除了建立一个新系统之外，提升顾客满意的水准受许多因素所影响，包括发展、 设计、采购相关的硬体设备以及建立详细的手册(软体)以落实此系统、技术和属于这个參与此系统的员工等，这些因素必须要充分才能达成。由全职的人员 (黑带)所領导的独立于现有组织之外的专案团队，可以规划出良好成效的计划，这些计划由高阶主管來决定，包括建立系统、采购设备等。然而提升顾客满意的水准还包括许多其他方面的因素(包括人的因素)，除非在现有组织中的员工能够參与，否则这些因素是无法具体化的。既然六西格玛追求如此高标的顾客满意水准，在推行阶段中若没有既存组织的配合是很难做到的。
这个缺点是可以被弥补的，也就是說綠带、盟主或流程拥有者都存在既有的组织中，同时也參与六西格玛的专案。但无可否认的，黑带表现的愈耀眼，就愈难将之抽回。
3.5 六西格玛的缺点
六西格玛的缺点与优点(或特点)是一体兩面的。既然减少浪费是改善专案的重心，当有许多浪费存在时，就会有很正面的成效。若是改善持续进行，而浪费也逐渐减少之后，又会怎样呢?当毛巾已逐渐被拧干，还会有多大的影响呢?其次，六西格玛在提升顾客满意水准的活动是较弱的。第三，六西格玛对于根基于组织的活动也较弱。在六西格玛中，策略(方针)管理变成是专案导向的，而展开至各部门或各处室就不再那么必要了。日常管理和品管圈活动也不那么被强调，在六西格玛中并没有全员參与的观念。
（待续）