第一期【找CTO圆桌派】圆满收官，正如我们期望的，各个公司的CEO、CTO、技术主管、想成长为CTO的技术人员、HR们都来了。
他们中有人是带着创业公司技术团队正面临的问题来的，有人带着多年创业的经验来的，我们的三位主讲嘉宾，也将自己二十多年的从业经历、创业经验毫无保留的与同行们分享，三个小时的分享，让大家觉得意犹未尽，有些小伙伴甚至还没来得及提问就结束了。
以下我们整理了这一期圆桌派活动中一些典型问题和精彩内容。
1.如何让干了三年的技术人员保持激情和稳定，想转管理该怎么做？
杜仲说：
这个问题是从管理者的角度来问的，要让干了三年的技术人员继续保持激情，那么一定得让他在公司的这几年里得到他想得到的东西，包括个人能力的成长、薪资的成长、视野格局的成长等等，并且在三年后还能看到这些方面更多的空间。同时要了解个人的期望，将个人期望和公司战略目标相结合，让其在努力工作达成业务目标的同时，也达成自己的成长目标。
第二个问题实际上是技术人员成长的问题，不论是否要转管理，必须认识到一个非常关键的问题，就是技术的价值是什么？我们认为技术是为业务服务的，抛开了业务价值，技术再牛也是没有意义的。所以技术同学要成长、或者要转管理，最关键的是要认识到技术的业务价值。
2.组织内使用OKR考核团队，但感觉团队的“奋斗”状态依然不足，如何处理?
哈里森叔叔说：
首先，目前来说，企业用来进行团队考核的方法大多集中在三种工具之中，OKR、KPI、360评价。
OKR是近几年比较推崇的目标管理工具，是在彼得德鲁克的管理学理论基础上，由Intel的CEO安迪格鲁夫围绕企业目标管理工作提炼的一套方法论，随后被Google、Facebook等公司不断的应用和推广，OKR更多是企业中用来进行目标统一的工具，强调目标要具有野心、性感，上下包容并有关联，同时从关键结果方面去跟进目标的达成。而绩效是围绕目标管理而进行的，目标是绩效的指南针，所以OKR并不适合用来进行绩效管理。
360评价同样也不适合用来进行团队的绩效考核，他是需要完成自评、周边同事、上下级、客户等多个维度的评估数据综合来衡量，但在我们的历史文化背景下，企业在实施360评价体系时如果设计不好，很容易得不到真实的评价反馈数据，甚至有存在徇私舞弊的风险。
所以，建议企业在日常的考核中还是使用大家耳熟能详的KPI方法进行团队的考核。在具体KPI考核内容的设计方面，针对技术团队，一定要使用业务成果+技术成果两个方面一同进行，单一的任何一个方面都无法对技术团队做到有效的考核。
其次，针对团队“奋斗”状态不足的情况，我们不能单一的拿“加班”来说事，并不是加班不多就代表团队不够努力，加班多了就表明团队很努力，整体还是要从目标结果达成的视角来看待。从对团队的激励角度，除了马斯洛的需求理论可以给我们一些理论层面的支持，引导团队以达成目标后实现自我满足的激励外，还可以考虑使用“双因素”理论来分析团队的情况，从降低工作不满情绪的“保健因素”和提升工作满意感的“激励因素”两个角度出发去思考可能的方法，通过参与决策、公正的晋升机会、感受工作成就三个具体的内容出发去归纳设计具体的措施，并跟踪效果，保持团队的拼搏奋斗状态。
3.在与CEO 沟通过程中经常会被要求数字化呈现工作结果，例如研发绩效的衡量如何数字化呈现，研发用服务器采购成本是如何计算出来的等等。研发相关的工作到底如何数字化呈现？研发工作的汇报等工作如何跟CEO沟通会更有成效？
老傅说：
每个人在决策时首先想到的是用具体数字做依据，因此CEO 要求研发工作能量化呈现是可以理解的。
在研发工作量化方面具体可以分为三个层面：
1、研发资源和研发产出的量化；
2、研发成效或绩效的量化；
3、团队和个人能力的量化。
以第一点为例，我们浅谈一下如何量化和量化到什么程度。开发资源不足是我们永远绕不开的问题，研发人员和数量我们都如数家珍，但为啥总是被吐槽资源不足呢？这就是第一个量化的内容，研发产能。团队有这么多人，具体到月度或季度上我到底能做多少事，完成多少项目/需求，这就是产能的预估。一般情况下，我们采取工作量评估法+资源占用地图来给出资源使用情况和产能计划。这样在面临被吐槽资源不足的情况下，就可以用图回怼，做到轻松自如。
有了可量化的内容和量化程度，也不一定能跟CEO 高效沟通。同样是用数字来做决策依据，每个人对数字的感知是不同的。因此要想达到更好的效果，与CEO对齐衡量尺度是非常关键的。举个例子：在申请服务器预算时，技术的视角来看最好的数字就是服务器的负载、压力等等数字，但如果CEO并不了解计算机技术那沟通效果就很差。这时，你可以换算成一台服务器可以承受多少人访问业务功能，这样的数字对沟通效果无疑是富有成效的。至于如何找到CEO 的衡量尺度，这个就考验实际的管理能力了，有机会再展开详细讲解。