为帮助广大考生顺利通过考试，才聚公司成立由原华为PMO部长、华为金牌讲师为教研组长，原华为班底、才聚讲师团、才聚历届5A学员组成的教研组，为大家倾情打造通关宝典系列，该系列参考PMBOK6、才聚题库、PMI®权威资料、以及历届5A学员的经验总结，涵盖PMBOK重点、难点、PMP®关键考点。

项目风险管理
▶ 实施风险应对：可能对成本基准和进度基准，或项目管理计划的其他组件提出变更请求。应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。可以参考经验教训登记册、风险登记册和风险报告。

▶ 监控风险

监督风险应关注技术绩效分析和储备分析，敏捷项目在对剩余储备进行合理性估时，可使用燃尽图。项目经理负责确保按项目风险管理计划规定的频率开展风险审计，评估风险管理过程的有效性。监督风险应定期安排风险审查会，检查和记录风险应对的有效性，包括新风险的识别、评估当前风险、关闭过时风险、总结经验教训等。

项目采购管理
▶ 规划采购管理

规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程，包括识别哪些需求最好通过外部来实现，并决定采购什么、如何采购、采购多少，以及何时采购。

规划采购时要考虑组织过程资产，诸如经过适当审批的卖方清单、正式的采购政策和采购机构、各种合同协议类型。

总价合同对买方更为有利，为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。这种合同应在已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用，包括:

★ 固定总价合同(FFP)，是最常用的合同，适用于买方对要采购的产品和服务有明确定义的情况，其合同履行过程中的风险都由卖方负责。该合同的价格在开始时被确定，通常不允许改变(除非工作范围发生变更)。★ 总价加经济价格调整合同(FPEPA)，适于卖方履约期将跨越多年，或者将以不同货币支付价款的情况。合同中包含某些特殊条款，允许根据条件变化，如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低，以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。★ 总价加激励费用合同(FPIF)，设置有价格上限，但允许有一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予相关财务激励，最终的合同金额要待全部工作结束后根据卖方绩效加以确定。

成本补偿合同对卖方更为有利，买方向卖方支付为完成工作而发生的全部合法成本，外加一笔费用作为卖方的利润。这合同适用于工作范围不明确，预计会在合同执行期间发生重大变更的情况。根据支付卖方与利润的计算方式不同，包括:★ 成本加固定费用合同(CPFF)，卖方的利润为固定费用，以项目初始估算成本的某一比例计算，不随卖方的实际绩效而变化。★成本加激励费用合同(CPIF)，卖方的利润为事先约定的报酬，如果最终实际成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超支部分。★成本加奖励费用合同(CPAF)，卖方的利润由买方主观判断来决定，只有在卖方满足了合同中规定的某些笼统、主观的绩效标准的情况下才能获得，并且卖方通常无权申诉。
工料合同又称时间和材料合同(T&M)，是兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同，兼顾了买、卖双方的利益，适用于无法快速编制出准确工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持，往往用于时间紧急或者短期、小金额项目。

在进行自制和外购分析时要确定项目组织内部是否具备相应的能力，是否受到预算或进度制约因素的影响以及适宜采用的合同类型，从而决定自行完成或外部采购。

▶ 实施采购实施采购前要准备采购文档，包括招标文件、采购工作说明书、独立估算成本供方选择标准等。投标人会议又称承包商会议、供货商会议或投标前会议。会议的目的是保证所有潜在卖方对本项采购(包括技术要求和合同要求)都清楚且一致理解，保证没有任何投标人得到特别优待。选定的卖方应为最有竞争力的投标人，在授予合同前，要把选定的卖方报给组织高层管理人员审批。
▶ 控制采购

控制采购是管理采购关系、监督合同绩效、采取必要的变更和纠正措施以及关闭合同的过程，以确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。

管理活动包括收集绩效数据、完善计划、定期报告、监督采购环境和向卖方付款。

财务管理包括监督付款、响应进度付款以及根据变更控制条款调整付款明细。

批准的变更请求可能包括对合同条款和条件的修改，应通过合同变更控制系统，以书面形式正式记录，并取得正式批准后实施。

买、卖双方如果不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧，那么被要求的变更就会成为有争议的变更或潜在的推定变更。

索赔和争议的解决首选谈判的方式，随后可使用合同规定的替代争议解决程序，最终无法解决时可采取诉讼形式。

在控制采购的过程中，常用绩效审查、趋势分析、挣值分析、检查与审计等手来审查卖方对合同的遵守程度。

完成采购后，需要更新组织过程资产，包括支付计划和请求、卖方绩效评估文件、预审合格卖方清单、经验教训知识库及采购档案等。