阿里在8月15日发布了2020财年Q1财报，即2019年4月1日至2019年6月30日，数据靓点颇多：如，本季度阿里营收1149.24亿元，同比增长42%；如，淘宝、天猫月活跃用户7.55亿，较上季度新增3400万。

上季度，淘宝天猫新增月活跃用户数2200万，也就是说，阿里中国零售平台在2019上半年新增了5600万的月活跃用户，至此阿里已经连续8个季度新增月活平均超过2600万。本季度3400万的新增背后动力源自——2019年天猫618的暑期促销，以及面向下沉市场的一系列举措，如聚划算、天天特卖的持续发力。2018年双11所在的季度，阿里获得了3500万的新增用户，天猫双11与618，遥相呼应。

阿里CEO张勇在分析师会议上称，新增的活跃用户中70%来自下沉市场。

42%的增速，高于微软、亚马逊、谷歌、Facebook等互联网科技公司，即便是国内，也是远高于腾讯与京东——京东与腾讯，在自然年2019年Q2收入增长分别是22.9%和21%。阿里本季度收入1149.24亿，腾讯为888.2亿，与此同时，42%的增速正好是腾讯增速的两倍。上一季度，腾讯营收854.7亿，增速16%，同期阿里为934.98亿，增速51%。

2018年，腾讯公司20周年，随着管理架构调整的全面调整，也抛出了“扎根消费互联网，拥抱产业互联网”的战略呐喊，这一系列举措，有着很明显的“阿里印记”——从2019年上半年腾讯阿里两家公司财务数据来看：2019年，将会是阿里与腾讯，两家公司的分水岭。阿里多年以来锤炼的组织力，保证了阿里几乎没有错过任何一个风口，还自己主动创造风口。

相比较阿里，腾讯在战略与组织上的“滞后”，未来将会更多的在两家公司财务数据上一一浮现。

阿里为什么能够实现稳定的高增长？

这次财报上阿里CEO张勇与CFO武卫的表态，或许能给出答案：张勇表示，阿里将在技术和服务上投入，帮助全球数百万企业实现数字化转型；武卫说，我们将继续投资于长期增长，同时提升投资领域的成本效益。

我们回到阿里的财报中来，数据更能印证这一答案。阿里核心营收中，Customer management 419.54亿，增速27%，Commission169.02亿，增速23%，包括新零售在内的“Others”为营收167.45亿，增速134%。传统电商的广告、佣金之外，还有新零售。此外，阿里本地生活服务营收61.8亿，增速是137%。

马云在很早之前有个说法，“在阿里巴巴这个家族里面，阿里巴巴是大哥，是个泥腿子，弟弟妹妹们上学都靠他来供；淘宝是妹妹，性格活泼，可以拿着大哥给的钱买花裙子，已经初中毕业，将来要念复旦大学，老三是支付宝，才上小学，但它最有志气，要在未来扛起养家的重担”。到现在，阿里大家庭里，有了更多成员，淘宝妹妹长大了，支付宝也长大了，有了阿里云、菜鸟、新零售、饿了么口碑、淘票票。

阿里有“履带战略”，我们看到阿里核心营收保持着40%的增长同时，也涌现出134%增速的新零售、137%增长的阿里本地生活服务，当然此外还有保持50%增速的菜鸟、66%增速的阿里云。成熟业务如淘宝、天猫保持稳定增长的同时，也努力获取新增用户，半年新增5600万——值得注意的是，下沉市场的努力，阿里早在2015年就开启了“农村淘宝”战略，也是在2015年，阿里开启了“大中台，小前台”的面向移动时代的组织管理架构的调整。始于2015年的“长期投资”，最终在2019年的财报上有了更为直接清晰的数字体现。

应该说面向未来的长期投资与战略布局，是阿里的“传统”，10年前，在其他公司还看不懂、不相信的时候，阿里成立了“阿里云”，BAT中阿里是最早涉足云计算的公司，牢牢占据了国内云计算第一的位置，也是全球第三大云计算公司，仅次于亚马逊与微软。阿里商业领域的成功掩盖了它在技术层面的投入与成就。

本季度阿里云营收77.87亿，增速是66%，值得注意的是，它从上季度亏损1.64亿，无限接近盈利的状态，情况陡转，本季度亏损3.58亿——扩大亏损原因很简单，阿里并不急于云计算领域太早盈利。

2018年11月马云致股东公开信中说，“最近，全球经济正在遇到困难…没有历史性挑战，何来历史性机遇？阿里巴巴是一家善于把握逆境的公司”。

在2020财年Q1，阿里把握逆境，除了3400万的新增用户之外，也有成本的严格控制：一般管理销售费用、市场营销费用、产品研发费用在总营收占比都降低了——一般管理销售费用处于近两年来最低的5%、市场营销费用首次降低到了9%，此前“市场营销费用占营收比”均在10%-12%区间。

阿里CFO武卫在回答分析师提问时说，“在去年年底，我们开始强调各方面的成本效率，这不光涉及到营销成本，还涉及到员工人数、花在内容上的成本等等。因此，我们确实采取了一系列措施，并且我们还在计算每一项支出的投资回报率”——外界往往解读阿里也在“勒紧裤腰带”过日子，但其实，阿里一直如此。

武卫的第二段话，更值得解读：“我们有注意到协同效应大范围出现，不仅是集团内的协同效应，还有与我们姊妹公司之间的。关于营销费用，我们正在瞄准2至3亿可能会被我们的平台吸引的潜在新用户。这同样也是Ant Financial（蚂蚁金服）的目标。在这方面，我们可以合作起来，共同努力。他们在从三四线城市吸引新用户方面有优势，而我们的优势在于让这些新用户留下来。所以，我们并不需要重复性地花钱”。

2018年双11期间，阿里CEO张勇提出“阿里巴巴商业操作系统”，2019年1月，阿里发布了“A100”战略合作伙伴计划，旨在为企业提供全面一站式解决方案，帮助企业实现数字转型。2019年7月12日，张勇宣布阿里数字经济体已经初步完成了全方位的统一作战，以及面向未来创新的组织架构升级，“接下来我们将聚焦于组织的效率和活力，通人才、通策略、通技术”。

简单概括说就是：阿里巴巴将以它体系内的支付宝、包括钉钉在内阿里云智能、菜鸟、阿里妈妈等为基础，协同它的商业板块（淘宝、天猫、聚划算、Lazada、及盒马、银泰等新零售板块等）、服务板块（饿了么口碑、飞猪、淘票票等）和娱乐板块（优酷、大麦、UC等），融合集成为“阿里巴巴商业操作系统”，帮助更多企业达成数字化转型的战略——通人才、通策略、通技术，除了是为了面向企业客户端向企业提供“标准化、定制化”服务，对阿里来说，“三通”价值就是这样更省钱。

阿里数字经济体的打造，既可以一站式满足客户需求，同时也能“并不需要重复性地花钱”。

历史来看，阿里并不拒绝不同团队在相同轨道上的类似创新，但会快速的会师。一般而言，随着公司组织架构变得庞大，大公司不重复造*是很难的。如何避免？如何省人力省钱更重要的是别错过机会？阿里的方法是：经济体内通人才，通策略，通技术。背后则是阿里强大的组织力，才能让所有人能接受“唯一不变的是变化”，才能阿里即使发展到这么大的体量，也能跑得轻快。

相比较财报数据，我更关注阿里公益方面的一些数据。很多公司将做公益视为“姿态”，但更可持续的方式是将公益视为公司运营的一部分，将社会责任融于商业模式中。

2019年7月30日，阿里发布了《阿里巴巴集团脱贫工作报告》，截止2019年6月30日，阿里“兴农扶贫”计划已覆盖全国31个省工860个县，包括242个*贫困县，相关特产的GMV累积达1152亿人民币，较去年底的630亿高出522亿元人民币。此外，全国贫困县220万农民通过网商银行获得了超过1600亿元贷款。

阿里巴巴的公益曲线与它的财务曲线正相关——阿里的公益与商业，相辅相成。