一、企业简介

    富尔顿是国际著名的跨国高质量传热产品制造商，具有六十多年的专业设计、制造、销售锅炉的经验，是立式无管锅炉和脉冲燃烧锅炉的发明者，几十年来一直领导世界锅炉新潮流。富尔顿的总部位于美国纽约州，生产基地分布在美国、中国、英国，历经半个世纪持续创新和发展，富尔顿的合作伙伴遍及世界九十多个国家和地区，在世界范围内建立了庞大高效的代理销售及服务网络，产品遍布世界各个角落。

    富尔顿中国有限公司成立于1995年，富尔顿中国有限公司目前在中国国内已经拥有两个生产基地，同时拥有中国国内压力容器生产许可证，美国ASME制造许可，拥有"H"、"S"、"U"三个钢印，欧洲PED生产许可，杭州富尔顿热能设备有限公司位于*经济技术开发区--杭州经济技术开发区内，是富尔顿在中国的两家独资生产厂之一，也是富尔顿集团在中国的总部。厂区占地40亩，总投资5000万元。公司是国内最早的同时拥有中国国内B级锅炉制造许可证，美国ASME制造许可U、H、S钢印，欧洲PED认可的专业锅炉制造厂。主要产品为各种立式、卧式燃油燃气蒸汽和热水锅炉，导热油锅炉以及脉冲燃烧锅炉等，最大蒸发量可达25吨/小时。

 

图1 杭州富尔顿热能设备有限公司

二、企业现状

    目前公司实施的信息化项目不多，主要是ERP与PDM项目，硬件实现了服务器虚拟化，全公司文档加密系统，网络服务器集中存储各员工的重要文档，减少因客户端硬件故障造成的重要资料的丢失,审批流走OA系统。

三、详细情况介绍

    1.项目背景介绍

    项目的背景如下：

    （1）技术部针对订单产品，无论是否有过生产，因为图纸分散在各技术人员手里，没有集中存放和归档，技术人员去查找历史图纸时间太差，以至于宁可重新绘制，大大降低了出图效率，占用了原本可以生产的时间；

    （2）技术部只有装配BOM而没有制造BOM，缺少产品标准工时和衍变非标产品公司的流程，以至于技术与生产脱节，生产管理阶段物料的浪费严重，没有标准工时，能力强与能力弱的一线员工待遇相同，打击了优秀员工的积极性，生产效率低。

    （3）采购部门得到采购信息滞后，使得可供采购员采购的时间缩短，采购员对订单的执行情况模糊不清，对供应商的交货时间与质量从不考核。

    （4）销售部门签订合同时候，无法给出确切的交货时间，只能通过问询车间管理人员得出大致的时间，但是车间管理人员缺少物料供应的意识，使销售合同经常出现违约。

    （5）仓库呆滞料较多，原材料的大量备货占用公司的流动资金，仓库人员无法就现有库存给出精确的数量。往往在车间领料时才发现原材料的短缺，大大影响了生产进度与产品的交付。

    （6）设定用于售后的接线员都安排了10位，但是客户的维修部门依然经常投诉售后电话忙音占线打不通。

    2.项目目标与实施原则

    （1）项目目标

    项目目标主要分为以下几个方面：

    ●各部门各岗位要对自己的责任更加明确，不再出现以往出了问题相互推卸责任的情况；

    ●项目完成后能为公司的发展决策提供真实有效的数据；

    ●减少设计阶段的时间，为生产和采购留出更多的时间，利于按期交货，同时减少生产环节的浪费，节约成本。

    （2）实施原则

    信息化项目要稳扎稳打，上一个项目就做精做准做好，发挥出它最大的价值。只有将现有系统的各模块都做到极致，无法提高的时候再去再做下一个项目，基础一定要扎实，不能因为看到各类信息化软件号称能解决某些问题，就盲目的推动，要切合自身情况。

    3.项目实施与应用情况详细介绍

    公司确定实施ERP与PDM项目，先了解市场上主要的ERP与PDM的供应商，最后确定了从用友，金蝶，鼎捷三家中选择，在三家公司对公司进行初步调研后，要求其分别挑选一家和本企业情况相近的企业，以供调研和了解，防止供应商随意承诺而事实上无法做到的情况。

    确定选择鼎捷作为服务商后，经过讨论，确定先上PDM项目，同时物料编码的整理和编制工作同步进行，当物料编码完成后，技术部与工艺部门负责将原来的装配BOM改编成实际生产所需要的制造BOM。与此同时ERP项目的财务部分（总账，应收应付，现金管理，报表系统）及供应链部分（采购，销售，仓库）与CRM模块可以启动进行实施，当制造BOM整理完成后开始实施ERP项目的计划与生产管理部分。

    在实施中，物料编码是重点，为防止未来可能出现的一物多码，公司将采购，仓库，售后集中对所有物料的名称进行统一，对于物料的新增与修改，只允许仓库主管操作，申请增加的人员需要填制物料编码新增修改单，留档。当仓库主管无法确认时，与采购部门确认核实的确没有采购过再新增，自制件物料则与技术部，生产部确认，在物料的新增和修改上，细致并谨慎，一旦日常发现由一物多码的情况，立即处理，并找出出现的原因，避免下次再因为同样的问题。

    不过当企业内部统一了物料名称后，售后服务部投诉的问题依然没有解决，详细了解后发现，虽然公司内部对零配件的名称统一了，但是接线员也仅仅熟悉企业内部的名称，很多客户电话中用的是其他各式的叫法，因此接线员往往需要花很多时间与客户进行安装位置，形状，功能的确认。因此经过内部讨论，决定对每类产品分别制作一本零配件手册，随产品发给客户，由售后服务部整理目录，仓库拍照，技术部出分解图，综合管理部整理制作手册，当客户需要购买零配件时，只需通过手册查找自己需要的零件在富尔顿的名称和物料编码，报给接线员，使得接线电话的效率大大提高，人员从10人减少为3人。

    实施前公司召开两次动员大会，分别针对中层管理人员与基层人员，普及信息化知识，让每个人清楚的了解公司上信息化项目的目的及实施中会带来的工作量的增加是暂时的，上线后反而会降低工作量，对员工自身利益的影响，让员工清楚的了解项目的实施不仅仅是IT部门与公司高层管理部门的事情，当出现工作量增加的时候因为员工提前了解，明白是暂时的，从而减少了实施阻力，并且在实施过程中，项目组成员多次听取中层与基层人员的意见和想法，修改实施方案，之前提到的售后零配件手册就是一位售后维修人员提出的。

    对于资料录入与检查，公司制定了相应的奖惩措施，做的好奖励，做的差通报批评与罚款，提高员工数据录入的准确率和责任心。

    4.效益分析

    项目上线后，主要的提升效果有：

    （1）技术部从接单到出图，对于已经制作过的产品，出图时间缩短了一半以上，公司所有生产过的产品图档都统一归档到对应的BOM上。减少了设计阶段的时间，为生产和采购留出更多的时间，利于按期交货。同时标准产品的标准工时建立以及非标产品的工时变更方法与流程的制定，使得上线后，对于非标产品的工时确定提供了标准，能快速从标准工时衍生成非标产品的工时标准，这项内容的建立，大大提高了一线能力强的员工的积极性，很多员工都放弃双休休息，主动要求加班，希望多劳多得，同时人力资源部门也能通过每个一线员工的总工时表现，区分技术能力强与弱的员工，为企业发现了不少优秀人才，改变了以往技术能力强弱同标准的情况，对重要岗位的也采用优升劣降的制度，提高了领导岗位的危机感和竞争意识。

    （2）项目的上线，使采购部门能更及时的得到计划部门及其他需求部门的采购需求，并根据系统维护的历史价格与采购提前期的设定，大大提高了对到料及时率与订单执行情况的掌握，车间生产缺料的情况大大减少，即使无法及时到料，也能提前通知计划与生产部分，使后者能及时调整生产计划，不会再出现需要领料时才发现仓库没了的情况。采购周期不稳定的材料通过安全库存的多次调整，确定了旺季与淡季的数量，保证在降低库存总量的同时，确保生产不缺料。

    （3）项目的上线，使销售部门摆脱以往公司整体订单与自身订单执行情况不清楚的局面，提高了销售人员签订交货时间的准确率，从源头上减少交货不及时的几率，提高了客户的满意度。

    （4）制造BOM的编制完成，使得技术与生产的环节打通，生产部门能更清楚的了解员工补料的原因，改变以往粗放式领料的情况，减少了浪费，节约了成本。

    （5）仓库材料的总金额在保证生产不缺料的情况下，降低了一半，大大增加了公司流动资金。

    （6）各部门各岗位对自己的责任更加明确，不再出现以往出了问题相互推卸责任。

    （7）财务与总经理就公司所有想了解的情况都能很精确的得到结果，为公司的发展决策提供真实有效的数据。