在和QA梳理质量风险的应对方案时，小帅发现要执行好这个质量标准，QA存在人力风险，而RD又缺少相应的经验。小帅习惯性的挠了挠头，突然想起来度教授曾经说过的一句话：“再完美的计划，再严格的质量标准，都需要有激情负责任的人去落地，所以一定要用好最后一个武器！”

“愤怒的小马”这一辈子做的事，都是他自己愿意做的，喜欢做的。

关键词

激情。

进攻时刻，不胜不归！

演绎

激情。

如何管理项目中人员风险

几乎所有项目中都发生了人力不足的风险，尤其是方向探索类的项目，产品经理期望通过并行多个业务创意，以期尽早验证想法，达成目标。此时最重要的是重新审 视每个项目要验证的目标，从目标出发建立MVP。然后，明确多个大项目之间的优先级，每个项目产出对主要系统的人力占用情况。保证高优项目优先得到人力保 障（影响地图）。同时项目建立优先级排序规则并达成一致。

除了这种情况外，如下情况也可能引发人员风险：

1. 关键人员角色缺少（比如，UI，UE，FE），全功能团队难以组建；

2. 团队人员动荡的情况（离职高发期）；

3. 外包人员管理问题；

4. 联合项目中人员分工不明确的情况，关键工作缺少责任人；

5. 人员参与多个项目的情况；

6. 新组建的团队缺乏必要技能的情况（OP，安全，前端测试，专业文档）。

应对措施

 

1. 多项目并行的情况，需要从项目目标出发，梳理价值，建立MVP，确认优先级（影响地图）；

2. 做好人员储备，尽量做到互相backup；特别是关键人员要有pair；另外，工作尽量前置，以缓解关键人员造成的进度风险（确保关键人员的WIP和效率最大化）；

3. 角色之间互相配合，尽量弥补关键角色的人力短板，将部分工作转移至其他角色；

4. 团队建设，营造良好的工作环境，留住核心成员；

5. 招聘优秀的人；

6. 借调外团队人员，并明确项目目标，确保借调人员成为项目一分子。跨团队跨部门协调时首先在老大层面达成一致；

7. 外包人员；

8. 确保每项工作都有优先级，每个高优的工作都有负责人；

9. 人员在多项目中的情况应尽量避免，无法避免时，确认其工作分配及优先级，并达成一致；

10. 事前培训，事中辅导Pair，事后Case Study，分享经验，及时建立规则和checklist；

11. 寻找专业团队支持，借鉴成熟经验，利用平台化技术，提升产出质量和效率。

 

接下来进入一个真实的项目

1.特点如下：

• 产品发展阶段：方向探索+加速赶超。2015年重点产品，从市场占有率上排名第三，今年的重要目标是弯道超车。目前产品在探索新模式，以期通过新的产品定位抢占市场。

• 项目组织结构：内部和四个部门有合作；外部计划接入三个重量级的第三方合作商。

• 团队组织结构：组合模式，大型项目上按特性团队组织，常规开发按模块团队组织。

• 产品包含的端：PC、SDK、APP(Andorid，IOS)、H5

• 项目分类：平台类；创新；优化；运营，销售，产品，研发多方配合；工程策略相结合。

• 研发模式：前端为scrum模式，检索端和运营等团队为流式研发模式。

2.背景描述：

• 同时并行多个新业务，导致主要系统的人力吃紧，项目面临无法启动的状态。

3.风险识别：

• 识别阶段：提前一个月的版本规划阶段。

• 触发条件：PM在需求启动会上评审需求，安排人力确定排期时。

• 发生概率（高、中、低）：高
  

• 影响评估（高、中、低）：高

4.风险应对措施（避免、缓解、转移）：

• 重新审视每个项目要验证的目标，从目标出发建立MVP。

• 明确多个大项目之间的优先级，每个项目产出对主要系统的人力占用情况。保证高优项目优先得到人力保障（影响地图）。

• 项目建立优先级排序规则并达成一致。
  
  

另一个相关的质量风险

1.背景描述：

• NA端（Native App）投入的PM、UE非常少，只有1名UE视觉同学，需求评审因为一名关键PM同学白天忙别的高优工作，20多个RD一直等到晚上才开会，各种等待和浪费。

2.风险识别：

• 识别阶段：加速前进（进攻时刻）

• 触发条件：年初人员离职较多，PM和UE的关键人员都只剩下一人，没有backup，一旦缺席就会产生等待。

• 发生概率（高、中、低）：高
  

• 影响评估（高、中、低）：中

3.风险应对措施（避免、缓解、转移）：

• 做好人员储备，尽量做到互相backup；

• 特别是关键人员要有pair；

• 工作尽量前置，以缓解关键人员造成的进度风险（确保关键人员的WIP和效率最大化）；

• 同时鼓励RD同学和PM、UE讨论问题的同时，多出点子，多拿方案，增强产品sense，增加对于产品需求细化的主导性；

• 对于PM、UE等瓶颈环节，做好时间管理、合理安排工作优先级；

• 对于借调外力，采用外包的方法，如果有成熟经验可以使用，否则需要慎用，临时性短期的使用外力对项目本身可能产生负面影响。

看到这里，小帅倒吸了一口凉气，心想差一点就落入了这个陷阱。

欲知后事如何，请听下回分解。

博客转自：《项目风险管理七种武器之拳头丨百度敏捷教练 》

本文转自SanMaoSpace博客园博客，原文链接：http://www.cnblogs.com/SanMaoSpace/p/5126695.html，如需转载请自行联系原作者