通常一个公司的业务运营部门，是公司不可或缺的组成部分，但地位却有些尴尬，技术上依赖于架构等技术部门，业务却受制于强势的产品部门，直白点说就是在为产品打工，借助技术部门的解决方案赚钱微薄的利益。如果让业务运营部门更上一层楼了？
日常生活中一些非常通俗简单的道理往往被忽略，而这里正好可以加以使用。首先对服务的产品部门进行分类，类似于银行将客户划分成多个等级，不妨考虑按产品的等级进行划分。
这是关键的一步，但一般容易做到。
接来下，在保证基本服务都可用的前提下，提出优质资源，专注于提升*别产品的服务。一般而言，采用架构等技术部门的解决方案，难以提供最优质的服务，原因是他们一般是面向全公司的通用解决方案，这部分正是运营部门可以大力提升的。
由于在最开始对用户进行了细分，而居于*别的产品数量通常非常有限，这是可以发力的着力点。思路和目标，就是为*别产品提供贵宾级服务。在架构等技术部门的通用解决方案未能胜任之前，下力气做定制化服务，因产品而制宜，可以避免实现上的许多复杂点，从源头降低风险和减少人力的投入。
精心经营这个平台，注重培养口碑，目标是要让所有产品以争取进入这个平台为荣。那么具体是什么了？资源倾斜，一效率上的大幅度提升，类似于银行贵宾级客户小房间服务；二提升更多的增值服务，这包括更多的产品运营指标，还可包括预展性的数据。
这不是重复劳动，在发展过程中，可以逐步将一些特性提取出来，在整个公司内部分享，让其它部门共享成果，甚至反过来影响架构等技术部门。如果不做出自己的特色，结果是上头受制于产品，下头受制于技术部门，不管是对*还是员工个人的发展都非常不利，常表现为*晋升时间长，员工流动率相对高，养老的员工数相对多，招人相对难。
事情要成，困难仍会重重，即有阻力，也会有客观上的困难。需要有魄力，也需要优秀团队，领导者-团队-个人共同为目标成长，共同受目标激励。魄力是其一，其二是捡起这最简单通俗的道理，加以应用。
领导者有时需要强势点，推行自己的意识，这相比改革风险低得多，而且通常是可控的，因为正常的仍在继续，只是抽出少部分资源专题攻关，相当于银行为贵宾级客户安排了专门的人力，对于超级贵宾客
户甚至是一对一的。