五天前，全球超过350名*投资机构的投资者和分析师来到阿里园区，阿里巴巴以天猫为引擎驱动的新零售战略实施成果成为全球投资者关注的焦点。当天，阿里股价大涨13%，登顶亚洲市值最高公司，并跃居全球第七。
6月13日， 54家领导品牌掌舵人或大中华区CEO齐聚杭州阿里巴巴西溪园区9号馆，与阿里巴巴集团CEO张勇开了一场关于“新零售”的闭门会。
阿里CEO张勇说：“以天猫为主阵地的整个阿里巴巴集团非常愿意运用自身的一切能力，帮助品牌企业实现商业数字化，共同开启新零售。阿里巴巴集团将以天猫为主阵地，通过数据的运用，帮助品牌企业乃至整个商业对人、货、场商业元素进行重构，并由重构产生化学反应。首先是供应链的重“构”。新零售的供应链从客户、物流、支付等环节实现全链条数字化。”
关于如何实现供应链的重“构”，在6月10日的云栖大会上海峰会新零售论坛上，阿里巴巴供应链研究中心负责人希疆，分享了《新零售时代供应链发展的五大趋势》专题内容，代表天猫技术以及阿里巴巴供应链研究中心，在未来迎接新的互联网商业模式（C2B）到来之前，分享我们对新零售未来的探索。
以下是希疆演讲全文：
大家好！
接下来我会从供应链的角度给大家分享一下，阿里对整个新零售未来的探索。
我来自天猫产品技术部，实际上是业务架构师。最近我们创建了一支新的团队，叫阿里巴巴供应链研究中心。
我们知道企业运营一般有三个重点：产品、营销、供应链。我们发现在新零售时代，供应链变得越来越重要。好多顶尖的企业一定是供应链做的非常好的，相反他不怎么做营销，比如像ZARA、宜家这样的零售商，其实他是供应链做的非常好。
最近这两年，零售业发生了很大的变化，我想这就是一个重构的过程，零售业态可以说是冰火两重天了。但是每年社会消费品零售总额还在持续的增长，这说明什么问题？
市场是在持续增长的，只不过在里面出现了一些结构的调整，比如说，我们会看到，现在下滑最严重的是专业店的业态，包括各类专门店、专营店、专卖店，很多传统的零售商，品牌商在持续的关闭店铺，比如百丽、美邦等。但实际上这里面不能光看数字，因为会有误导，比如我们也看到很多店铺在持续增长，像迪卡侬、宜家，现在又冒出很多新的专营店，像名创优品、小米之家这样的。其实在这背后不是说这个业态不行，而是这个业态经营者的商业模式不行。比如你会发现下滑最多的是代理，加盟这些模式，反而自营、直营专营店模式还在增长。
另外一个是百货，也是最近两年普遍下滑的业态，特别是一些区域性的单体百货。我们看这些上市的百货集团，新的规划都在往购物中心转型。但也不能讲百货就不行。比如说河北有一家地区百货店，信誉楼这两年还在持续扩展，为什么呢？因为他的商业模式98%都是自营，柜台主任都是买手，依靠供应链不断优化供需匹配。所以，我们不能简单地说某种商业业态不行，而是是思考它们背后的商业逻辑是什么？
还有这两年，我们看到大型超市增长疲软，营业利润下滑比较厉害，但是这里面也有分化，比如这两年食品超市就是一个热点，包括永辉超市，还有盒马鲜生。超市里还有一个细分的业态-便利店，便利店现在成了一个投资风口，根据普华永道的调研，整个便利店毛利率是最高的，超市大概只有17%、百货也只有17-18%，但便利店可以达到20%以上，另外便利店的坪效也是最高的，特别是小型50-100平米的便利店，所以成为投资的一个热点。同时，我们也看到便利店也是高频消费，天然的流量入口。
当然增长最快的还是购物中心，shopping Mall。全球新建的购物中心几乎一半都在中国。不过，中国购物中心已经出现了地产过剩的趋势。所以在一线城市，整个Shopping Mall的竞争非常激烈，如何做到差异化的竞争，特色化的竞争是一个很重要的话题。
总体上，最近这几年整个零售业态还在持续的分化。另外，我们来看零售业是如何赚钱的。我们把零售业态大致分为两类，一类是自营型零售，比如各类专业店、超市；还有一类是零售的基础设施型业态，比如Shopping Mall、联营的百货。例如，Shopping Mall在日本不被看做是一种零售业态，他其实是一个商业的基础设施，是一个多业态的集合体，一般会有一个中心店，百货或大型超市，再配以专业店、餐饮、娱乐、百货、购物中心等。
而自营性的林寿业态，基本的逻辑是低毛利+高周转。高毛利当然很好，但是高毛利很难做到的，你凭什么比别人定的价格要高？例如，美国有一家食品超市，全食超市，全部售卖天然、有机食品，价格是普通超市的一倍以上。但是这两年下滑的也很多，因为有新的竞争对手进来。所以，零售业定高价是一件很难的事情，等于是给竞争对手机会。普遍意义上，零售业靠的是高速周转赚钱，但我们知道中国，库存周转的天数一般是非常高的，比如超市普遍在52天以上，还有40%的超市在60天－90天以上，但在国外大多是30多天。由于，中国零售业周转速度慢，所以普遍由供应商来提供资金，就是账期。此外，还有后台毛利等各种隐形规则。所以，我们认为未来整个零售会回归正常，这是我们基本的判断。
再讲到新零售，我认为有很多可以探讨的东西，业界也有很多的实践。但我想，我们还是从结果来检验零售。如果你采用新的技术，适用新的消费需求，获得超过行业平均绩效水平的经营结果，那么你就是新零售。所以，我想这些都需要时间的检阅，5年后我们才能看清楚谁是真正的新零售。
新零售至少有一些新的特征。比如，我们认为新零售重构了人、货、场这三个商业要素。
（1）人，过去的“人”是不可见的，认知模糊的，而我们现在有技术可以实现对人可识别、可到达、可交互。我们可以搞清楚一个客户进来，逛了哪些楼层、进了哪些店铺，停留了多长时间，拿取了哪些商品。我们知道这些数据是有价值的。
（2）货，过去我们的货品的管理比较粗放，特别是联营的百货，其实是不管理库存的，库存不可见，单品不可管理。新零售要求对货品进行精准的管理。因为货是对需求的满足，要做到对需求的精准匹配，只有进行数据化的基于单品的管理，才可以做到很精准。
（3）场，过去是各自割裂的实体卖场，而现在是线上线下融合打通，多个场景融合；过去是以地理位置为中心的商业，现在是场景化的，以人为中心的商业。
新零售的内核是商业模式的转变，从B2C的商业模式转向C2B的商业模式。C2B，是阿里巴巴提出的互联网时代新的商业模式，但是很多人把它理解的比较狭窄，局限在定制和零售。其实，还有更广阔的商业场景。
我们对C2B有一个架构方面的解释，我把它分成四个要素：
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与客户共创价值
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个性化营销
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拉动式配销
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柔性化生产
这四个配合起来构成了C2B完整的闭环。
第一个：与客户共创价值
过去，我们很多企业是火箭发射式的企业。企业内有专业的研发部门，有很多聪明的头脑，经过秘密研发突然宣布我推出了新的产品。而新零售时代，我们需要探讨企业与消费者之间构建一个新的消费者社区，通过跟客户之间高效的互动来共创产品。这个产品具备什么功能，怎么定价，多少数量，都是跟客户一起商量来制定的。我们很多企淘宝上很多新兴品牌都在往这方面探索。比如，海尔定制平台，他们构建了一个母婴社区，有几万的粉丝与海尔一起，通过超过10万次的创意交互，开展了全流程共创，海尔从中发现她们喜欢什么样的洗衣设备，共同开发了Sunny壁挂干衣机这样的产品，非常受欢迎。
第二个：个性化营销
在产品越来越个性化，产品种类越来越多的情况下，传统的单向的、广播式的、灌输式的营销方式失效了。我们必须依靠精准营销的方式。通过大数据洞察，通过SNS传播方式，能把碎片化的需求聚集起来，形成商业上的可能性。其中，SNS的方式，包括网红的社群化方式，本身就是一种好的方式，因为它实现了产销合一。大数据营销还是B与C的割裂，但是社群化营销是产销合一的方式，这是一种营销的高级形态，是品牌的互联网化。
第三个：拉动式配销
我们根据市场需求真实的反馈，我来决定给客户提供什么产品，什么时候提供，提供多少数量，这在供应链管理体系里已经非常成熟的做法了。
第四个：柔性化生产
中国零售业发展到现在，缺少一个环节，就是制造业零售业。在日本，全渠道和O2O之前经历了这样一个制造业零售的阶段，但中国没有，所以我们发现全渠道非常难做，因为你缺乏自主品牌的产品。所以，我们认为做零售一定要关注工业思想、关注智能制造和工业4.0。如果你不关注制造业，做不到快速产品迭代更新，做不到小批量对市场作出快速反应，永远基于现货做分销、做零售，这不是产业的终局。因为消费需求变化太快了，未来零售业拼的是PB（自有品牌）的商品。所以这是我们对C2B的理解。
后面我们谈一下对零售业供应链的发展趋势，其实也不是一个趋势，应该很多已经是现状了。
第一个趋势：我们认为供应链未来网状协同的价值网络。
当我们在谈供应链的时候，还是一个线性的、链式的结构，我认为这个是整个工业时代的思考。当产品的需求是确定的，信息是少量的、结构性的时候，供应链是链式结构。而未来，当海量个性化需求出现，数据也是海量、非结构化的时候，链性的供应结构是很难满足市场需求的。这时候，我们需要一个网状的供应结构，因为网状是最具有弹性，而且反应速度最快，每一个网络节点都可以单独或联合供给。我们现在看到一些企业在做一些探索，比如一些品牌的设计、生产、仓配等环节，他们直接服务客户，听取客户的反馈的评价，而不是像过去由链主-品牌商来管控。终局是像滴滴和UBER，它完全是一个网状型的结构，一个剧场散场之后，可能同时并发出5000人的用车需求，完全个性化的需求，依靠社会化的供应网络短期内可以被满足，而依靠一个组织是很难做到这一点的。
在5月26号第一届阿里巴巴供应链开放日的时候，曾鸣教授提出了一个观点：“在供应链和协同网络价值之间，还有一个过度商业模式就是S2b”，我想很多在座的同学已经在网上看到了他的观点, S2b（Supply Chain Platform To Business）是一个供应平台来赋能小b，通过一些小b来服务平台客户，我觉得这是非常重要的一个观点。以前我们讲行业的B2B是一个风口，但是S2b这个概念可能更为准确。赋能型供应平台提供所有小b所需要的基本能力，包括技术能力、货品服务、金融服务、信用保障、售后服务等。这是商业上很重要的一个趋势。
第二个趋势：我们认为供应链一定是端到端的。
过去，很多人谈供应链，大家谈的东西不一样。比如有些人谈的是仓储和物流，制造业的专家谈的是生产制造，而我们认为一定是端到端的。
从消费端到分销领域，一直到品牌方到生产制造、原料采购，一定是端到端的服务。在整个过程中，我们发现价值链互联网化的程度是不一样的，我们非常真切地感受到这两年整个后端互联网的成熟度是非常高的，比如零售业，比如营销端的互联网化。特别在中国营销端的互联网化，品牌的互联网化，比欧美应该是领先十年以上的，很多玩法已经非常极致了。而且，我们零售业的互联网化占比是非常高的，达到13%左右，欧美也只有英国可以达到这样的占比。
但是在整个上游，包括分销端，生产制造和采购的互联网化才刚刚开始，我估计互联网化占比只有5%左右，甚至更低。而整个制造互联网化，就是现在方兴未艾的智能制造和工业4.0，仅仅是凤毛麟角，所以这方面潜力非常大。
第三个趋势：供应链的起点是研发和设计环节。
这是最重要的环节。我们在具体的运营过程中，都能够体会到设计和研发已经决定供应链80%的成本，决定你的运营、生产和物流的成本。一个商品设计出来，已经决定了它是否能滞销，是否会形成库存。它设计出来，你就知道他的生产成本是多少，整个物流配送的成本是多少。所以在整个供应链的后端去花很大精力做流程改善、成本节省，也只有20%的空间。所以新品的研发变得非常关键。
在这个环节，我们必须用新的技术、包括大数据、AI去提升整个研发过程的效率。这个非常好理解，在个性化时代，产品的批量越来越小，过去新品研发成本可能是1万块，批量10万件，摊到每个产品上研发成本只有1毛钱；但现在我们的所有产品都是小批量，一个产品出来只能卖300-500件，你的研发成本如果还是1万件的话，你的研发成本分摊就会非常高。
第四个趋势：弹性，敏捷，智慧会成为供应链非常重要的特征。
弹性实际上就是我们讲的柔性供应链部分，是指产线和供应链体系，能够在个性化、小批量、大批量之间*切换，同时交期、成本不会变化很大。比如，现在国内一些企业，青岛红领做西服定制，索菲亚做家具定制，生产一件和一万件的成本是差不多的。弹性的主要目的是为了实现供应链随需而动，实现供需和谐。
另外就是敏捷，我们的生命周期越来越短，要快速出货供货以捕捉市场需求。所有的行业都能感受到“快”这个趋势。例如，服装行业，过去提前6-9个月做设计，现在只能提前3-4个月，一些快时尚的企业，现在像zara这样的企业也就2-3周的时间，从设计到摆上货架非常块。
还有智慧化。我们最终要实现商业智能，这里面有三个主要要素，第一个数据，第二算法，第三产品，首先我们要产生数据，实现初始化过程，这是成本很高的过程，但必须做，有了数据通过算法，最后产品化，才能实现商务的智能化。
第五个趋势：人工智能在整个供应链领域的每个环节都发生着非常关键的作用。
我们现在已经一些比较成熟的应用，比如天猫超市的数据化选品，还有智能补货系统。当一个企业管理的SKU数非常巨大，比如几万件的时候，比如通过机器算法的工具去做。未来智慧门店里怎么陈列，装修风格，其实都可以通过数据化的方式指引。
另外一个工业4.0 我们都知道MES系统是当下非常热门的产品。MES可以实现生产工序每一个设备的在线化，在此基础上就可以实现自动排产，多款式混合自动排产。一个生产线可以生产多个品种，前提是我必须知道哪个工位，哪个工序、哪台设备是空闲和冗余的。所以在整个流程上，我们觉得人工智能又很多应用的空间。
最后我还想强调一下我们做供应链的目标是什么，是帮助零售端更赚钱，而不是让自身的效率更高，所以整个供应链最重要的目的就是产销的协同。
我们把商业的本质概括为：对需求的精准和快速满足，首先是精准的满足，市场需要什么，我给他提供什么商品。第二满足需求还要快速，如果速度很慢是不赚钱的。商业本质本身就是怎么快速实现价值流动，如果你流速很慢一定会库存很高或者断货，运营成本高，一定会出现这样的情况，所以我想供应链未来还有很大的潜力可以去做。
谢谢大家。