第2章 项 目 确 立
本章介绍项目确立的主要过程，包括项目评估、立项、招投标、项目章程等环节。进入路线图的“项目确立”，如图2-1所示。
2.1 项目评估
2.1.1 项目启动背景
一个组织启动项目是为了应对影响该组织的因素。这些基本因素说明了项目背景，大致分为四类，即符合法规、法律或社会要求,满足相关方的要求或需求,执行、变更业务或技术战略,创造、改进或修复产品、过程或服务,如图2-2所示。
项目为组织提供了一个有效的途径，使其能够成功做出应对这些因素所需的变更。这些因素最终应与组织的战略目标及各个项目的商业价值相关联。例如,进行市场分析，客观地分析市场现状（市场容量的大小、供求情况），预测未来市场的发展趋势（是高速成长、平稳发展，还是逐渐衰退），了解主要竞争对手的产品、市场份额和发展战略。另外，要研究国家政策和产业导向，以及国家、行业和地方的科技发展和经济社会发展的长期规划与阶段性规划，这些规划一般由国务院、各部委、地方*和主管厅局发布。国内企业应重视政策规划。这些项目启动背景，只是识别出的项目机会，还必须对其进行可行性分析的评估。
2.1.2 可行性分析
真正启动一个项目之前，需要对项目进行评估。评估是为立项做准备的，它是立项的依据。评估主要从战略、操作性、计划、技术、社会可行性、市场可行性、经济可行性等方面进行。战略评估是从整个企业的角度来考虑项目的可行性；操作性评估重点从系统本身、人员等方面来进行评估；计划评估重点考虑项目制定的计划是否可行；技术评估是对开发的系统进行功能、性能和限制条件的分析，确定在现有资源的条件下技术风险的大小，系统是否能实现；社会可行性评估主要从法律、社会等方面进行分析；市场可行性评估主要针对大众产品类软件项目，重点考虑市场因素，了解产品生产后是否有市场，是否可以带来预期的经济效益；市场可行性评估采用的主要方法是SWOT分析，包括分析企业的优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat）；经济可行性评估是很多项目进行评估的底线，在开始一个新项目前必须做经济可行性分析，它是对整个项目的投资和所产生的效益进行分析。
2.1.3 成本效益评价指标
成本效益分析方法是评价项目经济效益的主要方法，它是将系统开发和运行所需要的成本与得到的效益进行比较，如果成本高于效益则表明项目亏损，如果成本小于效益则表明项目值得投资。成本效益分析方法需要采用一些经济评价指标来衡量项目的价值，下面介绍其中主要的经济评价指标。
1.现金流预测
现金流预测是描述何时支出费用、何时有收益的过程。表2-1描述了4个项目的现金流预测（负值表示花费，正值表示效益）。
2.净利润
净利润（net profit）是在项目的整个生命周期中总成本和总收入之差。从表2-1看，项目2有最大的净利润，但是它是以最大投入为代价的。净利润没有考虑现金流的时限，项目1和项目3虽然有5万元的净利润，但是项目3在整个项目周期有平稳的效益。
3.投资回报期
回报期（payback period）是达到收支平衡或者偿还初始投入所花费的时间。投资回报期是衡量收回初始投资的速度的指标。如果企业希望最小化项目“负债”的时间，则可以选择具备最短投资回报期的项目。从表2-1看，项目3是最短投资回报期的项目，但是这个指标忽略了项目总的可能收益，项目2和项目4总体上比项目3有更大的收益。
4.投资回报率
投资回报率（Return On Investment，ROI）也称为会计回报率（Accounting Rate of Return，ARR），用于比较净收益率与需要的投入，常见的最简单的公式是
ROI=（平均年利润/总投资）×100%
对于表2-1中的项目1，其净利润为5万元，总投资是10万元，则ROI=（（50000/5）/100000）×100%=10%。
5.净现值
净现值（Net Present Value，NPV）是一种项目评价技术，考虑了项目的收益率和要产生的现金流的时限，它是基于这样的观点：今天收到100元要比明年收到100元更好。计算公式如下：
NPV=第t年的NPV值/(1+r)t
其中，r是贴现率，t是现金流在未来出现的年数。
6.内部回报率
内部回报率（Internal Rate of Return，IRR）指可以直接与利润比较的百分比回报。如果借贷的资本少于10%，或者如果资本不投入到回报大于10%的其他地方，则具有10%的内部回报率的项目是值得做的。
2.2 项目立项
在项目实施过程中，项目的利益应该高于一切。所谓项目利益,是指因项目的成功而给各项目干系人带来可以分享的利益。因此，确定实施一个项目是需要多方斟酌和考虑的。
2.2.1 立项流程
在项目选择过程中，关键是对项目的定义有明确的描述，包括明确项目的目标、时间表、项目使用的资源和经费，而且得到项目发起人的认可。这个阶段称为立项阶段。立项流程如图2-3所示，首先项目发起人对发起的项目进行调研和可行性分析，如果认为可以启动这个项目，则根据产品构思、立项调查和可行性分析结果完成《立项建议书》（图2-4是国家重点研发计划项目的立项申请书模板），提交给有决策权的机构领导，以获得项目审核，并得到支持，项目立项审核后提交立项评审报告，如果通过审核，并且签署审核意见，则表示项目可以立项，否则取消立项。
立项是要解决做什么的问题，需要确定开发的项目，关注点是效益和利润。项目立项报告的核心内容是确定立项前期需要投入多少，能否盈利，什么时候能够盈利，能否持久地盈利，等等。
立项审批通过后，一般会下达立项文件，其主要内容包括项目的大致范围、项目的一些关键时间，并指定项目经理和部分项目成员等。
项目一旦确定就具有明确的起始日期和终止日期。项目经理的角色不是永久性的，而是暂时的。项目经理的责任是明确目标，规划达到目标的步骤，然后带领团队按计划实现目标。
2.2.2 自造-购买决策
在立项阶段，产品负责人进行自造-购买（make or buy）决策，确定待开发产品的哪些部分应当采购、外包开发或自主研发。除了需要考虑自造或者购买的初始成本外，还要考虑后续的大量费用。例如，如果一个公司准备租赁一台设备，那么需要评估租赁设备的后续费用与购买设备的后续费用，以及每月的维护费、保险费和设备管理费等。
例如，图2-5显示了决定自己开发软件还是从软件公司购买软件的数学分析结果。如果选择自己开发软件的策略，公司需要花费25000美元，根据历史信息，维护这个软件每个月需要的费用是2500美元。如果选择购买软件公司产品的策略，公司需要花费17000美元，同时为每个安装的软件进行维护的费用是每月2700美元。自己开发软件和购买软件的费用之差是8000美元，而进行维护的费用之差是每月200美元。
自行开发费用与购买费用之差除以每月维护费用之差（即8000美元除以200美元）为40，因此如果这个软件的使用期在40个月之内，则公司可以考虑购买软件，否则应该自行开发软件。一个企业选择自造还是购买的依据有很多，表2-2列出了自造-购买决策过程的常用选择依据。
购买需要组装和配置的硬件有很多种方式。对于一个项目来说，有些情况下，使用组装好的硬件是比较合适的，在另外一些情况下，现场组装硬件可以节省成本。
一个项目或者自行开发或者外包给别人，当项目外包的时候，就存在甲乙方之间的责任和义务的关系。甲方即需方（有时也称为买方）,对所需要的产品或服务进行“采购”，这覆盖了两种情况：一种是为自身的产品或资源进行采购，另一种是为顾客进行采购（与顾客签订合同的一部分）。“采购”这个术语是广义的，其中包括软件开发委托、设备的采购、技术资源的获取等方面。
乙方即供方（有时也称为卖方），为顾客提*品或服务。“服务”这个术语是广义的，其中包括为客户开发系统、为客户提供技术咨询、为客户提供专项技术开发服务及为客户提供技术资源（人力和设备）服务。
2.3 项目招投标
作为合同项目，需要明确甲乙双方的任务。企业在甲（需）方合同环境下的关键要素是提供准确、清晰和完整的需求，选择合格的乙（供）方并对采购对象（包括产品、服务、人力资源等）进行必要的验收。企业在乙方合同环境下的关键要素是了解清楚甲方的需求并判断企业是否有能力满足这些需求。软件开发商更多是供方的角色。
甲（需）方在招投标阶段的主要任务是招标书定义、供方选择、合同签署。乙（供）方在招投标阶段的主要任务是进行项目选择。
项目选择是项目型企业业务能力的关键核心，是指从市场上获得商机到与客户签订项目合同的过程。项目选择开始于收集项目商机并进行简单评估，确定可能的目标项目，初步选择适合本企业的项目，然后对项目进一步分析，与客户进行沟通，制定项目方案和计划，通常还需要与客户进行反复交流，参加竞标，直到签订合同才算完成项目的选择过程。因此，乙（供）方在招投标阶段主要包括3个过程：项目分析、竞标、合同签署。
2.3.1 甲方招标书定义
启动一个项目主要由于存在一种需求。招标书定义主要是甲方的需求定义，也就是甲方定义采购的内容。软件项目采购的是软件产品，需要定义采购的软件需求，即提供完整、清晰的软件需求和软件项目的验收标准，必要的时候明确合同的要求，最后，潜在的乙方可以得到这个招标文件。招标书定义过程如图2-6所示。
甲方在招标书定义过程中的具体活动描述如下。
1）定义采购需求并对采购需求进行评审。
2）根据采购需求确定采购商务条件（如甲乙双方的职责、控制方式、价格等）。
3）确定采购对象的验证、检验标准与方式。
4）收集和汇集其他相关采购资料（如技术标准附件、产品提交清单）。
5）项目决策者负责认可采购需求、验收标准和相关资料。
6）根据上述信息编写招标书（招标文件），必要时可以委托招标公司进行招标。
招标书主要包括3部分内容：技术说明、商务说明和投标说明。技术说明主要对采购的产品或者委托的项目进行详细的描述。商务说明主要包括合同条款。投标说明主要是对项目背景以及标书的提交格式、内容、提交时间等做出规定。招标书是投标人编写投标书的基础，也是签订合同的基础，必须小心谨慎，力求准确完整。如果合同条款存在漏洞，在合同执行过程中，双方可能会发生争议，直接影响合同的顺利进行，甚至可能造成巨大的经济损失。
招标书一般要明确投标书的评估标准。评估标准用来对投标书进行排序和打分，是选择乙方的依据。它包括客观和主观的评估标准：客观标准是事先规定好的明确的要求，如“乙方需要达到CMM 3级以上的要求”；主观标准比较模糊，如“乙方应该具备同类技术的相关经验”。评估标准一般包括以下方面。
1）价格：包括产品及产品提交后所发生的附属费用。
2）对需求的理解：通过乙方提交的投标书，评定乙方是否完全理解甲方的需求。
3）产品的总成本：乙方所提供的产品是否有最低的总成本。
4）技术能力：乙方是否具备保证项目所需要的技术手段和知识。
5）管理能力：乙方是否具备保证项目成功的管理手段。
6）财务能力：乙方是否具备必要的资金来源。
国际上，招标文件的类型主要有投标邀请（Invitation for Bidding，IFB）、建议书提交邀请（Request for Proposal，RFP）、报价邀请（Request for Quotation，RFQ）、谈判邀请（Invitation for Negotiation，INF）。招标书没有统一的格式，可繁可简。
招标书编写好后，可以发给（或者卖给）潜在的乙方，邀请他们参加投标，如果乙方认为可以参与竞标，则提交投标书。
2.3.2 乙方项目分析与竞标准备
1.乙方项目分析
项目分析是乙方分析用户的项目需求，并据此开发出一个初步的项目规划的过程，为下一步编写投标书提供基础。项目分析过程如图2-7所示。
乙方在项目分析中的具体活动描述如下。
1）确定需求管理者。
2）需求管理者负责组织人员分析项目需求，并提交需求分析结果。
3）邀请用户参加对项目需求分析结果的评审。
4）项目管理者负责组织人员根据输入和项目需求分析结果确定项目规模。
5）项目管理者负责组织人员根据需求分析结果和规模及估算结果，对项目进行风险分析。
6）项目管理者负责组织人员根据项目输入、项目需求和规模要求，分析项目的人力资源要求、时间要求及实现环境要求。
7）项目管理者根据分析结果制定项目初步实施规划，并提交给合同管理者评审。
8）合同管理者负责组织对项目初步实施规划进行评审。项目分析的工作要点是完成需求分析，确定做什么，研究技术实现，明确如何做，估算项目工作量，估计团队现有的能力，分析项目是否可行等。
2.乙方竞标准备
乙方竞标准备是乙方根据招标文件的要求进行评估，以便决定是否参与竞标。在这个过程中，乙方要判断企业是否具有开发此项目的能力，并进行可行性分析。通过可行性分析，判断企业是否应该承接此软件项目，另外判断企业通过此项目是否可以获得一定的回报。如果项目可行，则企业将组织人员编写项目投标书，参加竞标。具体过程如图2-8所示。
乙方在竞标准备过程中的具体活动描述如下。
1）根据项目需求分析报告确定项目技术能力要求。
2）根据项目初步实施计划确定项目人力资源要求。
3）根据项目需求分析报告确定项目实现环境要求。
4）根据项目初步实施计划确定项目资金要求。
5）根据项目初步实施计划确定质量保证和项目管理的要求。
6）根据以上要求逐项比较企业是否具有相应的能力。
7）组织有关人员对评估结果进行评审。
8）根据输入确定用户需求的成熟度，确定用户的支持保证能力和资金能力，同时确定企业技术能力、人力资源保证能力、项目资金保证能力、项目的成本效益。
9）合同管理者根据以上分析结果完成可行性分析报告。
10）项目决策者根据可行性分析报告对是否参与项目竞标进行决策。项目决策者在进行项目决策时应主要考虑以下几个方面。
- 技术要求：技术要求是否超出公司的技术能力。
- 完成时间：用户所要求的完成时间是否合理，公司是否有足够的保证资源。
- 经济效益：可能的合同款项是否能覆盖所有的成本并有收益。
- 风险分析：项目的风险和风险控制方式。
11）如果乙方决定参与竞标，则组织相关人员编写投标书。
投标文件主要有两个：一个是建议书（proposal），另一个是报价单（quotation）。建议书是乙方根据甲方提出的产品的性质、目标、功能等提交的完整技术方案和报价等。报价单主要是乙方根据甲方提出的产品特定型号、标准和数量等要求提交的必要报价材料等。
一般地，如果乙方竞标一个软件开发项目而不是一个软件产品，则这个过程的关键是编写并提交建议书。项目建议书是指在项目初期为竞标或签署合同而提交的文档，是在双方对相应问题有共同认识的基础上，清晰地说明项目的目的及操作方式，可以决定项目有无足够吸引力或是否可行。它是乙方描述甲方需求，并提出解决方案的文档。建议书可以展示乙方对项目的认识程度和解决问题的能力，也是甲方判断乙方能否成功完成任务的重要依据。
2.3.3 招标过程
为了选择合适的供应商，甲方可以通过招标的方式选择乙方（供方或者卖方），乙方参加竞标并提交给甲（需）方项目投标书，甲（需）方根据招标文件确定的标准对供方资格进行认定，并对其开发能力资格进行确认，最后选择出最合适的供方。招标过程如图2-9所示。
招标过程的具体活动描述如下。
1）具备竞标条件的乙方编写投标书并提交给甲方。
2）甲方组织项目竞标，并获取竞标单位的投标书。
3）甲方根据招标文件的标准和竞标单位的竞标过程及乙方提交的投标书，确定竞标单位的排名。
4）甲方确定最终选择的乙方名单。为了选择合适的乙方，甲方应该让更多潜在的乙方参与投标，展开竞争，以便获得价格最合理、质量最优的产品。
招标的方式有很多种，如公开招标、有限招标、多方洽谈和直接谈判等。
- 公开招标是将招标信息在社会上公开发布，使一切潜在供应商获得平等的参与竞争的机会。这种方式强调公平、公开、公正，最具有透明度。供应商之间的竞争可以使甲方以最优、最低的价格获得产品。这种招标方式的缺点是成本高，比较花费时间。
- 有限招标是招标信息在有限的范围内发布，通常是直接向筛选合格的、潜在的供应商发出邀请。这种招标方式比公开招标方式节省成本和时间，但是不一定能获得最好的产品。
- 多方洽谈是甲方不明确发出招标信息，而是选择若干潜在的、合格的供应商分别进行洽谈，从中选择合适的供应商。这种方式透明度更低，但是对于一些特殊的情况，也可能获得最有利的合同。
- 直接谈判是直接与一家供应商谈判并签订合同，只适用于一些特殊的项目。
招标之后需要进行评标，评标的目的是从众多的投标人中挑选出能以最合理价格最好地服务项目的乙方。在此过程中，项目经理需要与专家一起根据评估标准和相关策略，对所有的投标书进行评估、选择并通过合同谈判，最终确定供应商，签署合同。
评标过程主要分两个阶段：第一阶段是初评阶段，采用筛选系统将一部分不满足评估标准中最低资格要求的投标书筛选出去；第二阶段主要进行细评工作，对通过初评的投标书的各个方面进行量化打分，按照分值对投标人排序，以此决定进行合同谈判的顺序，或者直接与得分最高的投标人签署合同。
2.3.4 合同签署
如果甲方选择了合适的乙方（软件开发商），而且被选择的开发商也愿意为甲方开发满足需求的软件项目，那么为了更好地管理和约束双方的权利和义务，以便更好地完成软件项目，甲方应该与乙方（软件开发商）签订一个具有法律效力的合同。签署合同之前需要起草一个合同文本。双方就合同的主要条款进行协商，达成共识，然后按指定模板共同起草合同。双方仔细审查合同条款，确保没有错误和隐患，双方代表签字，合同生效，使之成为具有法律效力的文件，同时，根据签署的合同，分解出合同中甲方的任务，并下达任务书，指派相应的项目经理。合同签署过程如图2-10所示。
合同签署过程中的具体活动描述如下。
1）双方制定合同草案。
2）确定甲乙方的权利和义务，并将结果反映到合同条款中。
3）双方确定项目的验收和提交方式（如验收标准、产品介质、包装和复制要求），并将结果反映到合同条款中。
4）确定合同其他有关条款，并将结果反映到合同条款中。
5）对制定的合同草案进行评审。
6）根据评审结果对合同草案进行修改并确认，形成最终合同草案。
7）确定谈判日程和谈判所涉及的人员。
8）在谈判日程所规定的谈判时间前向乙方提交合同草案。
9）按谈判日程和谈判要点与乙方讨论并形成合同签署文本。
10）项目决策者审阅合同签署文本。
11）根据甲方项目决策者的审阅意见签署或终止合同谈判。
12）将合同签署文本（无论是否经双方签署）及合同相关文档存档保存。
13）根据合同条款，分解出甲乙方所需执行的活动或任务，编写任务书，确定项目经理。
在签署合同的时候，甲方同时将工作任务说明（Statement Of Work，SOW）作为合同附件提交给乙方。工作任务说明是甲方描述的实现开发约定所要执行的所有任务。
合同签署过程对于供方（乙方）而言具有重大的意义，它标志着一个软件项目的有效开始，这时，根据签署的合同分解出合同中各方的任务，并下达项目章程（任务书），指派相应的项目经理。这里需要说明的是，项目章程（任务书）用于明确项目的目标、必要的约束，同时授权项目经理。项目章程是项目正式开始的标志，同时是对项目经理的有效授权过程。项目经理需要对项目章程（任务书）进行确认。
2.4 项目章程
当选择了一个项目之后，就需要对这个项目进行授权和初始化，以便确认相关的人知晓这个项目。这就需要一个文档化的输出，这个文档可以有很多不同的形式，一个最主要的形式是项目章程（project charter）。每个项目都需要一个项目章程，这样项目团队就能了解项目重要的原因、团队的前进方向及项目的目标。
2.4.1 项目章程的定义
项目章程是一份正式批准项目并且授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。其主要作用是明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确定项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。项目章程是项目执行组织高层批准的一份以书面签署的确认项目存在的文件，包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目目标的概述等。严格地说，项目章程包括对开始一个项目或者项目阶段的正式授权，但是通常而言，在每个项目阶段进行一次授权的做法并不多见。
项目章程是一个正式的文档，用于正式地认可一个项目的有效性，并指出项目的目标和管理方向。它授权项目经理来完成项目，从而保证项目经理可以组织资源用于项目活动。项目章程通常由项目发起人、出资人或者高层管理人员等签发。
项目章程和项目目标类似，但更加正式，叙述也更加完整详尽，更符合公司的项目视图和目标。项目目标使这种描述更加具有特定性，并且加上了截止日期，而项目章程使目标形式化，类似到达目的地的一张通行证。总之，项目章程用于正式地授权项目。
项目章程不仅清楚地定义了项目，说明了它的特点和最终结果，而且指明了项目权威。项目权威通常是项目的发起人、项目经理和团队领导（如果需要），项目章程可以详细规定每个人的角色，以及相互交流信息的方式。不同企业的做法是不一样的，具有不同的形式，例如，有的企业采用一个简单的协议，有的采用一个很长的文档，或者使用合同作为项目章程。
一般来说，项目章程的要素包括项目的正式名称、项目发起人及其联系方式、项目经理及其联系方式、项目目标、关于项目的业务情况（项目的开展原因）、项目的最高目标和可交付成果、团队开展工作的一般性描述、开展工作的基本时间安排（详细的时间安排在项目计划中列举），以及项目资源、预算、成员和供应商。
无论采用哪种形式，这个过程都是正式地授权项目，任命项目经理，说明项目的背景、来源、一定的假设或者约束等。例如，表2-3和表2-4都是项目章程的例子。
项目章程类似于项目的授权书，相当于对项目的正式授权，表明项目可以有效地开始了。项目章程授权项目，建立了项目经理的责任心、发起人的主人翁意识及项目团队的团队意识。
2.4.2 敏捷项目章程
对于敏捷团队而言，仅有项目章程还不够。敏捷团队需要有团队规范及对工作方式的理解。这种情况下，团队可能需要一个团队章程。制定章程的过程能帮助团队学习如何一起工作，怎样围绕项目协作。对于敏捷项目而言，团队至少还需要项目愿景或目标，以及一组清晰的工作协议。敏捷项目章程要回答以下问题。
- 我们为什么要做这个项目？这是项目愿景。
- 谁会从中受益？如何受益？这可能是项目愿景和项目目标的一部分。
- 对于此项目而言，达到哪些条件才意味着项目完成？这是项目的发布标准。
- 我们将怎样合作？这是预期的工作流。
敏捷项目强调仆人式管理方式，仆人式领导可以促进章程的制定过程。团队可以通过一起工作实现协作，而制定项目章程是一种很好的开始工作的方式。此外，团队成员可能希望通过协作了解他们将如何一起工作。只要团队知道如何一起工作，制定章程就不需要一个正式的过程。有些团队可以从团队制定章程的过程中受益。下面是对团队成员制定章程的一些建议，可以将其作为制定团队社会契约的基础。
- 团队价值观，如可持续的开发速度和核心工作时间。
- 工作协议。例如，“就绪”如何定义，这是团队可以接受工作的前提；“完成”如何定义，这样团队才能一致地判断完整性；考虑时间盒或使用工作过程限制。
- 基本规则，如团队如何对待会议时间。
2.4.3 项目经理能力和职责
1.项目经理的定义
项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。一般而言，职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督。运营经理负责保证业务运营的高效性。项目经理是由执行组织委派的领导团队实现项目目标的个人。
2.项目经理的能力
PMI人才三角（见图2-１1）指出了项目经理需要具备的技能。它重点关注以下3个关键技能。
1）技术项目管理：与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，即角色履行的技术方面。
2）领导力：指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标。
3）战略和商务管理：关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。
虽然技术项目管理技能是项目集和项目管理的核心，但PMI研究指出，当今全球市场越来越复杂，竞争也越来越激烈，只有技术项目管理技能是不够的，各个组织越来越重视其他两种技能。来自不同组织的成员均指出，这两种技能有助于支持更长远的战略目标，以实现赢利。为发挥最大的效果，项目经理需要平衡这3种技能。
整合能力是项目经理的一项关键技能,具体体现在以下3方面。
（1）过程层面的整合
项目管理可被看作为实现项目目标而采取的一系列过程和活动。有些过程可能只发生一次（如项目章程的初始创建），但很多过程在整个项目期间会相互重叠并重复发生多次。这种重叠和多次出现的过程（如需求变更）会影响范围、进度或预算，并需要提出变更请求。控制范围过程和实施整体变更控制等若干项目管理过程可包括变更请求。在整个项目期间实施整体变更控制过程是为了整合变更请求。
虽然对项目过程的整合方式没有明确的定义，但如果项目经理无法整合相互作用的项目过程，那么实现项目目标的机会将会很小。
（2）认知层面的整合
管理项目的方法有很多，而方法的选择通常取决于项目的具体特点，包括规模、项目或组织的复杂性，以及执行组织的文化。显然，项目经理的人际关系技能和能力与其管理项目的方式有紧密的关系。项目经理应尽量掌握所有项目管理知识领域。熟练掌握这些知识领域之后，项目经理可以将经验、见解、领导力、技术及商业管理技能运用到项目管理中。最后，项目经理需要整合这些知识领域所涵盖的过程才有可能实现预期的项目结果。
（3）背景层面的整合
与几十年前相比，当今企业和项目所处的环境有了很大的变化，新技术不断涌现。社交网络、多元文化、虚拟团队和新的价值观都是项目所要面临的全新现实，整合涉及多个组织的大规模、跨职能项目实施中的知识和人员便是一例。项目经理在指导项目团队进行沟通规划和知识管理时需要考虑这个背景所产生的影响。
在管理整合时，项目经理需要意识到项目背景和这些新因素，然后决定如何在项目中最好地利用新环境因素，以获得项目成功。
3.项目经理的职责
项目经理是项目组织的核心和项目团队的灵魂，负责对项目进行全面的管理，其管理能力、经验水平、知识结构、个人魅力对项目的成败起着关键的作用。另外，作为团队的领导者，项目经理的管理素质、组织能力、知识结构、经验水平、领导艺术等对团队管理的成败有着决定性的影响。在一个特定的项目中，项目经理要对项目实行全面管理，包括制定计划，报告项目进展，控制反馈，组建团队，在不确定环境下对不确定性问题进行决策，在必要的时候进行谈判及解决冲突等。其中组建团队是项目经理的首要责任，一个项目要取得好的成绩，一个关键的要素就是项目经理应该具备把各方人才聚集在一起、组建一个有效的团队的能力。在团队建设中，要确定项目所需人才，从各有关职能部门获得人才，定义成员任务和角色，把成员按任务组织起来形成一个高效的团队。总之，要建立并使团队有效运行，项目经理起关键的作用。
项目经理是沟通者、团队领导者、决策者、气氛创造者等多个角色的综合。以身作则与有威信是相辅相成的。规范制度的权威性主要靠项目经理，其只有坚持以身作则，才能将自己优秀的管理思想在整个项目中贯穿下去，取得最后的成功。项目经理关系到一个项目的成败，在项目管理中要敢于承担责任，使项目朝更快、更好的方向发展。项目经理的职责如下。
（1）开发计划
项目经理的首要任务是开发计划。完善合理的计划对项目的成功至关重要。项目经理要在对所有的合同、需求等熟知、掌握的基础上，明确项目目标，并就该目标与项目客户达成一致，同时告知项目团队成员，然后为实现项目目标制定基本的实施计划（成本、进度、产品质量）。
（2）组织实施
项目经理组织实施项目主要体现在两个方面：第一，设计项目团队的组织结构图，对各职位的工作内容进行描述，并安排合适的人选，组织项目开发；第二，对于大型项目，项目经理应该决定哪些任务由项目团队完成，哪些由承包商完成。
（3）项目控制
在项目实施过程中，项目经理要时时监视项目的运行，根据项目实际进展情况调控项目，必要的时候调整各项计划方案，积极预防，防止意外的发生；及时解决出现的问题，同时预测可能的风险和问题，保证项目在预定的时间、资金、资源下顺利完成。
2.5 “医疗信息商务平台”招投标案例分析
“医疗信息商务平台”项目的提出（甲）方是某开发区*。“医疗信息商务平台”是一个全方位的医疗电子商务网站，该网站在向医疗专业人员提供最先进的医务管理专业知识及医疗产品信息的同时，还提供最先进的企业对企业（B2B）的医疗网络服务方案及医疗器材设备采购者、供货商之间的电子商务服务。为此开发区*提出了“医疗信息商务平台”招标书，通过公开招标的方式确定了开发方为北京×××科技有限公司。双方经过多次的协商和讨论，最后签署项目开发合同。
2.5.1 甲方招标书
“医疗信息商务平台”项目的甲（卖）方采取公开招标方式，有明确规范的招标文件，招标文件（此文档详见课程网站）如下：
2.5.2 乙方投标书
乙方为了参加项目竞标，编写了项目投标书（即建议书），投标书（此文档详见课程网站）如下：
2.5.3 项目合同
双方经过多次的协商和讨论，最后签署项目开发合同。合同文本（此文档详见课程网站）如下：
2.6 小结
本章介绍了项目初始阶段的项目评估、项目立项、项目招投标、项目章程编制等过程及提交的文档。项目立项后便进入项目招投标过程，项目招投标过程包括甲方招标书定义、乙方项目分析、竞标过程、合同签署等。这个阶段可能产生的主要输出是招标书、项目标书、项目合同、项目章程等。
2.7 练习题
一、填空题
1.项目立项之后，项目负责人会进行 决策，确定待开发产品的哪些部分应该采购、外包开发、自主研发等。
2.PMI人才三角重点关注 、 、 3个关键技能。
3.在 阶段，应明确项目的目标、时间表、使用的资源和经费，而且得到项目发起人的认可。
二、判断题
1.项目立项可以确立项目目标、时间和资源成本，同时得到项目发起人的认可。（ ）
2.项目招标对于一个项目的开发是必需的，即便项目是内部项目。（ ）
3.自主研发相当于make or buy决策中的make。（ ）
4.项目建议书是项目计划阶段开发的文档。（ ）
5.项目立项需要获得项目经理的认可，但不需要项目发起人的认可。（ ）
6.项目章程是项目执行组织高层批准的确认项目存在的文件，其中不包括对项目经理的授权。（ ）
7.乙方即供方（有时也称为卖方），是为顾客提*品或服务的一方。（ ）
8.在软件项目合同中，甲方是需求方，乙方是供方。（ ）
9.敏捷项目采取的是仆人式管理方式。（ ）
三、选择题
1.下列不是项目立项过程内容的是（ ）。
A.项目的目标
B.项目的风险
C.项目的时间表
D.项目使用的资源和经费
2.以下哪项不包括在项目章程中？（ ）
A.对项目的确认
B.对项目经理的授权
C.对项目风险的分析
D.项目目标的概述
3.项目建议书是（ ）阶段开发的文档。
A.项目执行
B.项目结尾
C.项目初始
D.项目计划
4.下列不属于甲方招投标阶段任务的是（ ）。
A.编写建议书
B.招标书定义
C.供方选择
D.合同签署
5.下列不属于乙方招投标阶段任务的是（ ）。
A.项目分析
B.竞标
C.合同签署
D.招标书定义
6.PMI人才三角不包括（ ）。
A.技术项目管理
B.测试能力
C.领导力
D.战略和商务管理
四、问答题
1.某公司希望开发一套软件产品，如果选择自己开发软件的策略，则公司需要花费30000元，根据历史信息，维护这个软件每个月需要3500元。如果选择购买软件公司产品的策略，则需要18000元，同时软件公司为每个安装的软件进行维护的费用是4200元/月。该公司该如何决策？
2.什么是项目章程？