误区三 再年轻的团队都有“创造力”
这是肯定的，但是，没有经过“培养”的新人，没能判断是否可以独立工作之前，创新先放放。对新人的培养、新团队的建设是绝不能忽略的。事实也证明，这个入职过程很少能在极短的时间就完成的，一般也需要2-3个月，而IBM会用6个月完成新员工入职的一系列培育，包括了法律法规教育、公司文化熏陶等。
当然，我不是想说刚入职员工不能够成为SCRUM团队一员，有很多刚入职的员工是明日之星，我只是想说我是不能将工作放心的交予没有基础的员工。年轻的团队需要教练、需要引导、需要人带着走入这个有声有色的圈子，需要理解流程、通晓团队中的各个职能、都理解理解如何定义工作的完成才有能力上岗。一支团队从组件到完全释放每个人的能力需要经过团队初建期、过度期、风暴期和成熟期阶段。在IBM的几乎所有工作项目中，都有比较近似的团队初建过程，也就是团队在一起共同分享和探讨些问题，确保所有人都做好了准备：
1. 互为介绍背景、简介
2. 给予团队一个名字
3. 确定团队定期召开会议的时间和地点
4. 分享团队的一般工作流程、介绍团队工作中的主要递交物
5. 教会新人如何判断工作已经“DONE”
6. 建立团队的规则，独立的规则 - 例如 请假需要跟lead提前沟通等
7. 如果需要，确定团队定期培训的时间、和前几次内容等
任何团队都必须融入组织中。IBM的组织结构是矩阵式，一般你都有三个“领导”。第一个是你的行政经理，这个人批复你的假期、给你做入职手续、离职手续，你需要资源一定要从这里先下手，因为他离你往往最近，没有人能够像他一样更好的支持你，你可以叫他“经理”；第二个是你的职能经理，这个人负责你的工作绩效考核、也和你一起约定你的工作季度规划，年度规划。经常和这个人保持畅通的交流，你的功劳、苦劳才会记载在功劳簿上，你真的可以叫他/她“老板”。 最后一个，是你所参与的项目的和你有相同职能的一个“老人”，我们姑且叫他/她“Lead”或者“Technical Lead”，这个人身先士卒，极有威望；一般对于入职的新人我都建议他们去学习Lead的工作方法 –你看他怎么干，你就怎么干，一定没错的。
我们需要lead参与团队的培养，Lead们需要分出一部分时间来做团队的“领导”“教练”“老师”，所以学过时间管理、和授权的均会让自己专注于更有价值的工作，而将执行和具体的操作工作交给团队的新人，同时做好以下几件事情：
1. 在你老板面前和利益关系人面前代表团队做出承诺（例如工作时间、交付期、工作范畴），任何时候都不需要告诉老板和利益关系人你还需要和team商量后再确定，第一时间代表团队做决定，要果决；
2. 监控团队的工作进度，最好是通过系统监控，不要在团队认真工作时打扰团队；
3. 如果出现问题，必须立刻参与进来，判断和解决主要部分，并将一部分工作交由新人来做；
4. 对团队新人需要经常表扬、必要的时候批评，棍子和糖都需要；
5. 分配工作，让team 每个人都充实起来，多支持；和新人的沟通一定到位，不要简单粗暴，一定要让他们认为工作是可以承受的，才能够放心授权；
6. 常帮team 申请资源，比如小聚会啦、参加活动啦等，但是一定要让团队有机会露脸、我的经验是，你的团队曝光率越高、占用越多资源局势对你和你的团队越好；
没办法，对新人入职这事，我们不能太“*”，尚不能任由新人自己从SCRUM 的产品清单中选择工作项目。还有，你也看到了，我们认为，和利益关系人的沟通也是要一步步放开的；我们这绝不是“反”敏捷，而恰恰是非常务实的经验之谈。让年轻人先将那些“天花乱坠的想法”收敛起来，虚心学习他人的智慧，懂得尊重前辈，不跳跃、不敷衍团队建设的这个自然过程，才可以形成良好的团队氛围，才可以奠定扎实的基础；而对于年轻人来说，先学会“规则”，看到“边界”，虚心学习的态度等这一切都将对他们的个人发展产生积极影响，他们也会看到成长后将有更多的*选择喜欢的工作，喜欢的工作方式，也会羡慕将来的一天成为“Lead”可以有了“弟子们”的帮忙，做更有成就感的工作；同等的，对于资格已老的团队员工来说，通过他们的悉心帮助成长起来的新人也会让他们有更多的时间去做更有价值的事情，做许多以前很难，或者做不到的事情，小有成就感吧；而且“师生关系”潜移默化地消除“长江后浪推前浪”的不安，老员工心态会更平和，也能看到更远的人生。
总之，团队建设初期，或者新人加入团队一段时间，需要经过培训和教育才建议参加SCRUM这样的工作模式，团队Lead尤其重要扮演了明星SCRUM成员的角色，在团队中既要做导师，教练，又要在SCRUM团队中承担工作；所以，一个比较好的组织方式是，Lead直接参与SCRUM团队的各项工作，而新人在入职的一段时间跟随这个Lead参与SCRUM的所有活动，但是不发表意见，只做聆听着、学徒和主要的执行者，Lead会给出新人一切工作安排和负责与其他SCRUM成员和利益关系人沟通。