近20年来，招聘专员Shawn Banerji目睹董事会在需要技术观点时会寻求高科技公司的CEO。

多年来，这些董事会通常打消引入CIO的念头，因为他们相信IT高管们缺乏能帮助引导公司的商业、业务和策略方面的愿景

但是Russell Reynolds Associates技术人员的总经理Banerji说，随着董事会越来越多与网络安全、数字化革命和增长迅速的技术预算较量，大约3年前他就开始看到改变。

“那开始创造一些把CIO引入董事会的动力。”

多年前，Banerji每年仅负责一两个为公司董事会搜寻CIO的任务。他说，如今他每年要指挥5～10个的搜寻任务，随着越来越多的全球1000公司招募此类人才，以后任务还会更多。

CIO如何为董事会带来价值

尽管不容易找到此问题目前的统计数据，但是该领域的一些领导者证实他们也正目睹公司董事会寻求CIO来服务的数量在逐渐增加。他们说董事会需要对IT变化的品质有独特的洞察力，这正是成功的CIO能够带给董事会的。

经验丰富的CIO可以带来一系列的技能，从他们的管理专业知识到IT企业及其预算的深入理解，再到他们跟整个企业的业务领导并肩工作的经验，Martha Heller说。她是马萨诸塞州Westborough的IT招聘公司Heller Search Associates的的董事长，也是即将发布的《Be the Business: CIOs in the New Era of IT》的作者。

“不任命CIO的董事会是处于劣势的，”她说。“他们正错过董事会层级的对某领域的管理，而这一领域是有可能成就或毁灭一个公司的。”

与Banerji一样，Heller说，在过去，当公司董事会需要获得技术洞察力时，他们会寻求高科技公司的CEO，但是最近已开始把手伸向了CIO。

“董事会逐渐认识到，以其声望，高科技CEO不是他们真正想要的。他们需要CIO。一个高科技CEO知道自己在市场中的形势；他们没有CIO所拥有的广度和深度，”她说。

董事会常常为了应对一些负面的事情先寻求CIO，Heller观察到。他们经历或看到竞争对手经历了网络安全泄露，或他们在借力技术方面落后了。

Richard Chambers，作为内部审计师协会的CEO，常常与董事会一同工作。他说，一份发展的条例、法规和最佳实践清单需要董事会能证实更多对风险的监督。

“并且，没有什么东西能比技术风险更需要你关注。”他说。

诚然，大多数董事会成员没有足够强的技术背景来充分评估公司的网络风险预测，他说。如果董事会没有IT专家，其成员可能会过度依赖管理部门的技术风险评估。

“他们屋里不会有任何人发言说。‘X或Y如何？’如果董事会里没有人能激发那样的谈话，作为董事会，你只能听凭管理部门描绘性能、风险和他们给的保证，” Chambers说。

然而，技术风险专业知识不是把CIO放入董事会的唯一理由，Chambers说。“好的CIO不仅有技术背景和网络专业知识，还要有对业务策略的敏感和强大的商业头脑。”

为什么董事会CIO出席率仍然低

尽管如此，并非所有人都看到CIO作为董事的需求日渐强烈。

Paul DeNicola，是PwC（普华永道会计师事务所）Governance Insights Center（管理思考中心）的总经理。他引用的数据显示少于5%的上市公司董事会成员有技术背景。

然而，这并不意味着董事会不去寻求专业人才，DeNicola说。PwC数据显示董事会正越来越依靠咨询顾问来帮助他们在复杂的技术蓝图中航行。2012年，27%的董事会使用一名外部顾问在IT方面给予他们建议，但该数据到2015年已增长至45%。

“那现象告诉我，尝试把CIO引入董事会不是最高优先级，”他说。

但是，形势会变化，他补充道。“公司，尤其是高调的面向大众业务的公司，会选择在未来将CIO拉入董事会，但是目前更加普遍的趋势是使用顾问。”

Heller和Banerji同意，尽管董事会在拥有更多技术监督方面越来越感兴趣，CIO在公司董事会的数量仍然相对较低，。

甚至如果更多的董事会想要增加CIO，他们仍然面临如此行动的挑战。观察者说许多CIO缺乏能进入董事会的经验和专业知识——尤其是最近正寻求CIO的大公司的董事会。

“他们在寻找这样一个商业人士，他拥有大规模改革的经验，有商业方向和管理经验，” Banerji说。“他们在寻找的人要能经历过并面对与他们在当前企业所面对的相似的挑战和机遇，以及相同的范围、规模和复杂性。”

“挑战在于很多运营CIO没有意义丰富的经验能与董事会相互作用，”他补充道，“即便他就在他们自己的公司。”

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本文转自d1net（转载）