“中台”是当下非常火热的技术概念，尽管“中台”本身并非一个明确的定义，而更像一个比喻，就像钟华老师引述美军的“火力中台”来类比阿里的“业务中台”一样。“中台”设计，如果从业务架构的角度来看，它只是企业级业务架构规划会导向的结果之一，如果说阿里的不同之处，那可能在于其具有更多自下而上的特点，但这并不意味着自上而下的规划不能产生“中台”设计，本章笔者就着重比较下二者。

一、阿里中台简介

笔者曾参加过阿里培训班，现场聆听了“云栖大会”精英们对阿里技术体系的解读。培训前后又读了子柳老师的《淘宝技术十年》和钟华老师的《企业 IT 架构转型之道：阿里巴巴中台战略思想和架构实战》，算是对阿里的中台概念有个粗浅的认识。

阿里的中台是个累积的过程，从 2009 年建立共享事业部开始，几经曲折，持续积累，直到 2015 年正式发展成中台战略。可见，这是个演化过程，这也符合多数人对架构的认知：大型架构、好的架构都不是一蹴而就的设计，是根据实践不断磨合、调整得来的。

阿里的中台大约有十几个共享业务单元，包括用户中心、商品中心、交易中心等。淘宝、天猫、聚划算等 25 个大型业务应用都是由中台的共享业务单元支持的。共享业务单元的划分原则其实不是可以简单掌握的，要综合考量设计、运营和工程因素，尽可能遵循“高内聚、低耦合”、“数据完整”、“业务可运营”和“渐进”的原则。阿里在划分共享业务单元时非常重视其业务价值和基于业务的设计，而且有业务架构岗位，每个共享单元都有业务架构师，并将其视为非常稀缺的“复合型人才”。但总体来讲，其业务架构仍然是领域性的。这点在本人与阿里专家的交流过程中，他们也认为阿里仍然缺少更高一层的抽象，也就是常说的企业级业务架构，但是显然这一层比较难于设计和维护，或者并不合互联网公司以前的“胃口”。

阿里系统要解决的核心问题是高并发、可扩展，也就是说，规模带来的复杂度对阿里而言更具挑战性。因此，业务通过中台进行共享支持后，基础设施必须能够消解这种压力。阿里采用去中心（也就是去 ESB）的 HSF 分布式服务框架，以支持服务的点对点调用，解决 ESB 可能产生的瓶颈问题；采用微服务设计方式，提高变化响应，并积极研究DDD（领域驱动开发）等设计模式，提升设计效率；自研设计了分布式数据层框架 TDDL（Taobao Distributed Data Layer，又称“头都大了”）以及分布式数据库 DRDS；研发了支持分布式事务处理的 AliWare TXC；支持高效故障定位和运维监控的鹰眼平台；实现了限流和优雅降级设计，以及做保障的全链路压测平台、业务一致性平台等。这是一套完整的基础设施，提供针对电商业务特点的支持。值得一提的是，阿里在其发展过程中，是主动进行去“IOE”化的，因为其业务规模的迅猛增长导致“IOE”模式不仅出现效率瓶颈，更重要的是需要极其高昂IT建设成本，在阿里尚未如今日般“富有”的时候，不先摆脱“IOE”，公司可能根本就发展不起来了。

总结起来，阿里中台是其自身在业务不断发展的过程中演进和磨合出的架构，以“厚重”的共享中心支持“灵活”的前端应用，其架构即体现了电商的业务特色，也包含了完整的技术支持体系，实现了业务与技术的充分融合。由于其灵活支持和快速响应能力，成为了互联网企业架构的优秀实践案例和设计标杆。也正因如此，目前很多人提到“中台战略”基本上就会想到阿里，毕竟他们是主打这张“牌”的。

二、企业文化的作用

互联网行业历来有“胜者通吃”的传统，阿里如今在业务和技术上的成功也使得“中台”这个词名声大噪，好像一颗“银弹”就此诞生了。但是，熟悉架构设计的朋友也都很清楚，软件工程上是没有“银弹”的，而阿里的优秀也不是单纯学学“中台”技术就可以移植的。从笔者的观察来看，阿里技术上的成功离不开其滴水穿石般逐渐形成的企业文化。

（一）明确底线

阿里在管理文化上首先有个明确的“底线”，也就是对诚信问题的“零容忍”和带有末位淘汰性质的考核机制，“底线”把员工“逼”到了一个必须有较强自律性、自我负责的状态。

（二）开放上限

阿里在人员晋升有一个开放的“上限”，晋升主要是拼个人实力。每年有定期评审时间，每个人要通过方案讲解等方式向评委会展示自己的年度成果，打分够了就晋升，而不会像一般大型企业那样有各类明的、暗的晋升限制，并且，阿里有多种序列供员工选择，前中后台，不同条线的员工大致都可以达到相同的晋升高度，这很方便员工在某一序列的发展中遇到瓶颈时进行转岗。

（三）鼓励好奇

“底线”和“上限”之间就是鼓励培养浓厚的创新精神和好奇心，不止一位阿里高管人员在公开场合称赞阿里员工的“好奇心”，正是这种精神鼓励员工不断探索，自我驱动，挑战极限。

这样一套*可以让员工相信凭自己的实力能够赢得一片天地，而这种氛围，可以让很多传统企业，甚至在一些互联网企业、科技企业中也存在的组织壁垒、部门主义、人浮于事、推诿扯皮等问题，得到一定程度的解决，尽管不会完全消除。

应该说，阿里这些年的成功，包括中台战略的落地在内，与这种企业文化的逐渐形成和稳固是分不开的，如果只是照搬阿里的中台技术，那么学习者可能只是获得了一套工具、一套技术栈，并不会真的改变自己。有一点也必须指出，如果企业的业务规模远达不到阿里这么大，那么有些技术手段或者工具其实发挥不出最大价值，但却依然要付出一定的学习和迁移成本。

获得一把狙击步枪并不代表你就成了狙击手，学习阿里中台，也要在一定程度上学习能够让技术真正发挥其价值的环境，不要仅仅关注技术本身。对于大多数企业而言，还是先要认真从自身的角度出发去考虑业务和技术的发展规划问题，之后再跳进解决方案中。

三、企业级业务架构方法可以推导出中台设计吗？

（一）业务架构可以推导出“中台”模式

阿里其实挺重视业务架构设计的，每个共享单元都有自己的业务架构，这恰恰是很多企业没有的。业务架构本身是一个有着二十多年历史却依旧不温不火的领域，但是在阿里却发展的挺好，这也证明了业务架构设计有助于建立中台规划。阿里内部做架构设计时有称使用DDD方法，在每年的DDD峰会中也都进行了经验分享。DDD是一种从业务设计直通技术设计的系统分析方法，但其特点是面向领域级，对企业级设计支持有限，阿里对该方法的使用也证明了这一点。

阿里对共享中心的设计，实际上和业务组件设计是异曲同工的，每个共享中心在前端支持上，既包括单独服务的调用，也包括整段流程的封装，这与本书介绍的企业级业务架构设计，包括作为改良建议的面向构件的设计，并无逻辑上“天壤之别”；而共享中心设计中对工程上的考虑，其实质是从实现角度对业务组件或者构件进行的分组。所以，完全可以基于企业级业务架构设计得出中台规划方案。

“中台”模式和组件化一样，都是实现快速响应的方式，单就这点而言不能简单比较孰优孰劣，由企业级业务架构产生的组件化模式，核心优势还是在于有效连接战略与开发，实现上下贯通的一体化设计，这是“中台”模式考虑较少的地方。

当然，企业级业务架构设计方法并非“银弹”，更不能简单照搬其他企业的架构套在自己身上。它是一面镜子，镜子中照出的只能是你自己，而照镜子的过程也是一个“赋能”的过程，赋予你认清自己的能力，“自知者明”。没有这个过程，企业很难选择出适合自己的发展方向和能力建设方向，更别提企业转型了。

（三）业务架构方法可能具有更大优势

2018年12月的DDD峰会上，除了阿里等公司实践介绍外，也出现了一个业务架构专场，讲的是画布分析法。应该说，随着软件设计的发展，人们对标准化、可复用设计方向的追求日益强烈，而近年对业务与技术深度融合的要求不断提升，重视业务架构的人也在不断增多。

为了应对技术带来的变革，很多企业在数字化转型方面投入不菲，但收效却不高，究其根本，多是在企业级业务架构上下的力气太少，而在缺乏清晰规划的情况下对技术又依赖过重、寄望太高，导致了业务向技术传导的不畅和技术对业务的理解不深，使双方无法顺利“牵手”。很多技术人员还依然保持着“业务的归业务、技术的归技术”这种设计思想，割裂了业务和技术之间的有机联系，而业务人员也苦于无法深入理解设计，往往对实现“一头雾水”，无法帮助技术人员合理应用新兴技术。

企业级业务架构是连接企业顶层战略和技术实现的桥梁，是连接业务人员和技术人员的桥梁，业务架构基于企业目标进行业务能力和流程的整体规划，对业务能力进行标准化、组件化，实际上，遵循业务架构设计方法，不断基于自身的实践进行积累和调整，任何企业都能发现适合自己的架构，包括适合自己的“中台”规划，之后再根据企业业务规模和发展预期选择合适的技术栈。

企业级业务架构设计真正的威力还是在对企业的整体认知、规划与改变上，深入开展这一过程，足以将一个企业完整、深刻地联结在一起，这不是领域级设计可以解决的问题，从这个角度讲，企业级业务架构设计堪称“中台之上”。相对自下而上的“生长”方式而言，它也更适合于传统企业的数字化转型实践。

文章来源：微信公众号 世民谈云计算