要成为一位管理者，最高门槛大概就是决策能力了。一间创业公司的CEO往往需要面对一系列的决策：从招人解雇、开发安卓版还是iOS版，到该购买宜家Lack还是Billy系列的家具。

　　当一支创业团队成长至10-20名员工（一般而言，其中大部分还是工程师）时，他们之间的联系和经验共享对于决策的帮助已经微乎其微。当这支团队进一步壮大时，管理和职责分派的重要性就愈发凸显。公司成长速度越可观，创始人或CEO的压力就会越大。

　　即便对于那些信任度较高、关系紧密的团队创始成员而言，第一次CEO不参与的决策过程（或者仅仅向他报告进度）也会是十分艰难的。与CEO责任核心联系越紧密的问题，决策起来也会愈发棘手。这些事情可能包括用户体验的改变、公司官微推送的消息等等，无一不考验着CEO及其团队的能力。

　　当一间公司已经开始有各种部门分工、负责不同领域的领导者时，职责分派和决策的系统规划就显得愈发必要。很多创始人都拒绝顺应这种变动。

　　首要原因在于创始人认为自己需要打点所有事——毕竟任何事都关乎公司前途，而且创始人处在能够为公司发展作出最正确决定的位置上。其次在于很多创始人曾为大公司效力，对于大公司繁冗的决策程序已经厌烦，而建立新公司的目标之一就在于要摒弃这一套做法。

　　作为一个管理者，我常常觉得决策十分简单，却也异常艰难。决策之所以简单，在于你找我咨询意见时能够很快得到答案。而让决策变得棘手的原因在于，我们无法预料这一决策可能产生的后果。

　　对于我而言，了解某一决策的本质、清楚决策的背景、哪怕只是认识到决策内容是什么就已经很不容易了。此外，我还需要针对各种情况发言——无论是职务分派还是责任承担。我需要迅速评判团队的每一个动向。我是掌握控制大权的决策核心，我也是一个不近人情、以“建立更强大队伍”为目标的雇佣或遣散人员。

　　我写这篇文章的目的就在于帮助更多人建立起一个做出决策的框架，其中有许多我做CEO、创始人、管理者时的经验和感悟。对于创始人或管理者而言，“喧嚣和回应”必然是工作中的常态。此外我还希望你们了解如何分析一个决策的利弊。

　　一、决策障碍

　　纸上谈兵一直是易事，实践起来往往寸步难行。更糟的是，当你的实践经验愈发增长，你做决策的难度也会越来越大。因为你已经了解了更多可能性，知道了很多或许出现的负面情况。

　　我们往往认为经验会帮助你更轻松地决策。我承认这是常态，但是你思考分析的过程也可能会花更多时间、拖延执行进度。年轻的时候，我能够无所畏惧地踩着滑板从垂直高度五米的半管上滑下。那时，我还不太清楚其中受伤的可能。我们那时候还没有 YouTube，所以我们看的“教程”都是帅气的照片。

　　当团队不断壮大，CEO（或管理层，取决于团队大小）会面临许多挑战，包括跟进决策落地、作出正确的选择，等等。其中一个增加难度的因素是决策过程中需要涉及更多的人。当团队还没有雇佣安卓开发时，要决定是做 iOS 版还是安卓版可不就是一个艰难的抉择？

　　当公司快速发展，事情的复杂性就会进一步加剧。你新挖来一位无所不能、能谈成多桩生意的销售主管，你的工程师主管还是招不到安卓开发，你的测试主管应付着各种复杂的情况，你刚纳入麾下的商务拓展主管能够在合作伙伴和 Logo 上完美抉择……

　　在这种情况下，你不再可能轻松地作出决定，团队中有太多人积极地献言献策，他们都认为不跟着自己的想法走事情就可能失败。当团队累积了足够的经验、了解了各种可能发生的结果，能够排除纷扰声音、知道决策的困难不在于给出正确答案的那位，往往就会晋升、被赋予更多责任。这是一件十分正常的事。

　　因为我们需要重复这些工作流程，我们便创造了许多能提高决策效率的理论和工具。这些理论和工具帮我们把决策的过程程式化。

　　在*上，有一个词条是专门描述“责任分派模型”的。其中包括各种不同的模型，例如 OARP、RACI、ARCI ，等等。这些首字母代表的是参与决策的不同角色，例如审核者/批准者（reviewer/approver）、推荐及咨询（recommends/consulted）、执行负责者和计划批准者（responsible/accountable ）等等。

　　设计这些角色的目的在于提高决策效率、划清各方责任并保证决策质量。*需要确定决策问题的核心，然后向各参与者分派职责。这大概就是复杂决策得以完成的秘密。

　　无论如何，根据我个人的经验来说，这种决策机制不仅仅会使得事情进度放慢、让大部分人都不需要真正负责，还会得出一个所有人都不太满意的结果。

　　我可以举出无数例子，证明这些精心设计的分类机制最终会使我们的工作停滞不前。我们应当建立起责任机制，而这种决策方式则是将责任无限分散，并且把一个本身特别明确的问题拆分成无数可能互斥的“元决策”。

　　这样的结果是令人遗憾的，做出正确的决策实在是太过重要，只有真正可靠、有效的工具才能对我们有所帮助。

　　相比起拆分决策过程，一位CEO真正应该做的事应该是保证其团队的产出和速度，使其时刻处在最佳状态。

　　很久以前，我效力的第一位副总有这么个假说：“或许所有的明星企业家都能做3、5甚至10个人的工作”。在此基础上，他补充道：“但问题的关键在于我们是要和20、40甚至50个人合作完成项目。”其中的暗示并不难懂，即便你足够勤奋、有才华，你还是需要和其他人合作，你离不开他们的帮助。

　　一个决策过程的核心问题始于理解决策的本质和相关投入。然而从来没有人能够等到收集完所有信息之后再做决策，这时事情的发展已经超出了你的掌控范围，你可能赶不上变化以致做出错误的决定。所以为了确定决策本质和所需投入而希望收集所有信息只会让你的进度放缓。

　　我们知道没有事情的发展会仅依赖某一时间点的某一决定。想想看你参与讨论或会议时，有多少次在“是”和“否”间徘徊，有多少次思索自己该如何抉择？你的时间都耗费在纠结上，你能做的也只有等待、从中汲取教训或者提出新的解决方案。我们常常做事后诸葛亮，在成败过了很久以后才会将某一决定评为“极其重大”。

　　一个充满活力团队的本质在于找到更快完成目标的方法、不断学习并作出调整。因此，团队中的个体每天都需要做出各种决策。

　　二、为了增长向前迈进

　　我们每天都需要应付很多事情，所以掌握节奏是高效工作的前提。如果团队运转井然有序，那每个人都能发挥出自己的最大效能。我们都知道随着节奏而动是什么样的感觉。如果期间你被打断，需要停下来思考某一决策、你的选择是否明智、是否需要作出整改，那你可能很难回到既定的节奏中去。

　　“尽可能提早做决定”是一个不错的选择。然而你很有可能会陷入无尽的纠结中：“是不是有很多事我还没了解、是不是我还没准备好？”你本来只是要想办法解决一系列问题，但当你想到他们可能会引发的各种可能后果，就开始把精力都放在规划这些还未出现的潜在挑战上。

　　在我看来，真正的挑战在于界定决策是什么、其中最重要的有哪些、主要问题的利益相关者包括谁。

　　接下来我将描述 CEO 或管理者在决策过程中应当扮演的角色。管理者们不应该与决策过程保持距离，他们应当站在最前线身体力行、思考自己该如何发挥作用。这样他们便能发现多种参与决策、委派指挥的途径。深度参与使得他们不再需要面对“究竟要决定什么”等类似争论的纷扰，他们也不需要思考如何分散责任。团队因此变得更为灵活应变，而非古板遵守过往的决策习惯。

　　根据我个人的经验，每次我需要做出任何决定前，我都要想清楚我在过程中担当的角色。我们常常下意识地把自己当成一个大老板，以为所有人都需要自己的建议。你很难知道你是否真的对他们有所帮助、是否会肯定他们所做的工作、是否随机分配任务还是会直接替他们完成。

　　正是因此，我认为在开始做事之前 CEO 或者管理者应该考虑清楚自己将以什么身份参与？一般来说会有四种角色：

　　发起者：发起新项目的人。

　　协调者：协调团队成员关系以提高团队工作效率。

　　鼓动者：鼓动者会放大团队做的好或不足的地方，增强团队目标感和员工学习意识。

　　修正者：查漏补缺或者替换掉不佳的方案。

　　那么这四种角色究竟是如何发挥作用的呢？

　　发起者

　　实际上，即便团队以超出 100% 的速度在高速运转，能够发起的新项目数量也是有限的。很多时候，管理层提出的建议都看起来像公司发展策略、新项目新组织，或者优先级最高的工作。能够站在领导者的有利位置发现新机遇的人，适合作为决策过程中的“发起者”。

　　发起者会做这些事：提出一些完全创新的东西，例如新的雇用程序、第一个销售平台、新产品上线、设立新的职位；提出可以大举投入的新科技、新平台；提出一个新的发展策略或者颠覆性的提案。

　　如何提高效率：将你的想法以明确、易懂的方式记录下来，这样日后加入的每位成员才能迅速跟上进度。写作即是思考，所以请不要火急火燎。花一些时间、把你的想法清楚、有条理的记录下来，包括需要哪些努力、目标是什么。

　　进阶贴士：虽然草稿只能在一小个圈子里传阅，但是加上所有人的反馈后，草稿本身会变得非常有价值。

　　关于想法的精细程度：一般来说你提出的想法都会很粗糙，例如“发布日”、“二手产品”这种模糊的词汇。不过你们接下来会逐渐收窄范围、列出一些更明确的目标，例如“加上这个功能”、“建立合作关系”、“发布 API”等等。

　　关于时间：如果要有节奏地完成整项工作（考虑到产品周期、新品发布、任命新的总监等等），项目发起是一个需要重视的环节。大概会占到总体工作进度的 10%。

　　关于观念模式：管理者工作中最为重要的部分就是提出新方案并投入尽可能多的努力做产品。发起项目是唯一一个需要管理层独立贡献智慧的环节。

　　协调者

　　大部分的决策难题都会涉及到多个领域。一般来说，一位资深的减肥工程师不会选用不合适的工具集，但他可能因为缺乏对全局的把握而失误。任何跨越了不同领域的工作都需要联系和协调。协调者的位置十分特殊，他要帮助员工了解其他同事的进度，毕竟这种员工间的交流和互通往往不会自然发生。

　　协调者会做这些事：帮助销售和产品部门间建立联系已经不是什么新鲜事了。无论如何，我还是有一些突破传统的例子和你分享——比如帮助工程师团队和用户建立联系。相比起简单的介绍信息，建立联系使得我们能更好地了解用户，并据此规划工作进程以适应节奏。

　　如何提高效率：你需要出席会议和讨论，倾听和讲述都是必要的。如果是通过网络交流，即便大家都在线也不要认为所有人都会阅读你的信息。

　　要知道，无论团队规模大小，海量的参考资料和消息推送都会迅速将你淹没——即便你是一位勤奋的工作狂。

　　此外，你不该过分依赖阶段报告或记分卡了解进度，而应该带着清晰的目标去推进合作。大部分工作在进行到特定阶段时都需要协调者介入检查。与其把希望都放在局域网交流上，不如使用结构性的方法使核心问题浮出水面。

　　关于工作的精细程度：协调工作的乐趣不在于将工作随机化或者进行微管理，而仅仅在于分享和了解潜在问题。在同事间建立联系也是为团队效力的一种。

　　关于时间：协调者会花超过一半的时间——可能是 60% 来建立联系。提高时间效率的方法包括引入结构化、周期性的时间点对工作状态进行检查，并尝试梳理项目开始到现阶段的发展。

　　进阶贴士：每一次交互都是帮助各个小团队建立联系的机会，同时也使CEO了解团队内部进度。此外，在协调的过程中管理者更多充当倾听者的角色，而非一个想要包办所有工作的领导。

　　观念模式：协调联系需要管理者深入到员工当中。他们应当思考“我要建立哪些联系”，而良好的协调能有效提升团队实力。

　　鼓动者

　　CEO或管理层的演讲是一个非常有力的工具。公司内部不仅仅需要人赞赏员工做的好的地方，也需要有人强调从错误中吸取的经验。

　　此外，很多创意或优秀管理方法并不会在一开始就受到重视，所以有人发现这些、并让更多员工知道也是非常重要的。当CEO站在所有人面前庆贺成功或总结失败时，意义会更加深刻。

　　鼓动者会做这些事：放大员工做的优秀的地方；从失败中总结经验。放大对手做的好的部分、销售上的胜利；指出跨部门的合作和各部门的努力。

　　如何提高效率：鼓动的最佳场合往往是团队会议，你应该提前准备好演讲稿。（或者印有鼓动语的 T 恤、贴纸。）鼓动者的工作与协调工作联系紧密。想要收获良好的效果，你的发言应当有不错的故事作为支撑。你需要了解清楚事情的原委背景，以说明它值得更多人知道的原因。强调事情的重要性只是一部分，你还需要说明为什么它很重要。

　　关于工作的精细度：你强调的事应当是对于大部分员工都适用的。此外，你还需要以一定频率进行鼓动，以保持意义和影响。

　　进阶贴士：当你们在庆祝成果时，一定要归功于正确的人。

　　关于时间：鼓励员工往往是管理层的特殊技能，也是能够创造价值的重要途径，所以它值得你10%的时间。

　　观念模式：你可以把鼓动行为看成是一点点税。就像我们在管理学理论中常说的：“有价值的事值得你不断重复。”被称为“伟大的沟通者”的里根总统总是不断强调最重要的信息。因为他相信即便媒体对这些说辞已经不算陌生，底下的听众也可能从未听闻。

　　修正者

　　在大企业中，员工往往希望摆脱管理者的“盯梢”，自己安心工作。在初创公司中，管理者却往往也要做大公司里员工的活，比如编程、用户体验设计、销售特定账户等等。

　　在除了以上两种外的其他企业，员工做基础工作的同时，管理层也会思考自己该如何做出贡献。

　　修正者的职责有点介乎于《俯冲和粪便》(Swoop&Poop，一款控制空中小鸟吃食物并用粪便攻击路人的游戏)以及微管理之间。我用修正者这个词是因为他并不创造，而是修改、提高他人的成果。

　　修正是老板的权利，放到一支满是精英的团队中更是特权。如果修正得不好，可能会使员工感到沮丧并从此丧失创造力（除了乔布斯）；如果修正得好，所有人都会为集体的努力感到自豪。

　　修正者会做这些事：阅读资料并标记，将他们整理成一篇反馈；重新提出一个定位框架；为博文或产品发布撰写提纲；设计一个竞争力分析图，等等。

　　如何提高效率：与员工面对面提出修改建议。大部分的反馈都会包含负面和批判的因素。除了提出不足之处，修正者还需要与员工探讨如何解决这一不足。无论如何，仅仅通过线上聊天而非当面对谈往往不能起到什么效果，更不要仅仅发一封批评邮件。

　　修正者工作的精细程度：一般而言，送到修正者手上的工作已经非常细化了。所以真正的问题不在于是否需要修改，而是相同的东西被修改了多少次还不合格。重复修改意味着你们的沟通机制或者负责的员工出了问题。

　　关于时间：修正工作可谓“时间杀手”，但它不会占用总决策过程太多时间。修正的过程应当是即时、从头就开始的，这比时间安排更为重要。当deadline越临近时，你的修正工作成本会越高。一般而言，修正工作会占到总时间的20%。

　　观念模式：相比起其他角色，管理层作为修正者会轻松许多——即便他一人包揽这个环节。决定成败的关键是管理层理解改变的重要性。

　　当我们有了这样一个框架，我们对于管理者如何参与团队决策就有了更为清晰的认识。我们也知道了工作是如何开始、发展、完成的。此外我建议公司各个层级的管理者都尝试使用这一模型，并按照实际情况作出调整。

　　三、力挽狂澜

　　这时你会想，我们之前讲的都很美好，但如果事情发展并不如愿呢？

　　如果是这样，那我上文讲的东西都对你毫无意义。

　　事实上，如果你的初创团队还只是十人左右，上文对你没有参考价值；如果你们暂时还没以市场为导向做产品，上文也对你们没有任何价值。

　　在Ben Horowitz的书《关于难事的难事》中，他指出了处在“和平”和“战争”两种不同状态的CEO。我觉得他对于影响公司存亡决定的分析非常好。通过他的文章，你会知道如果你的公司还在挣扎着想要撑到明天，什么“如何参与决策过程”对于CEO来说并不重要。

　　在这种情况下，管理层的决策并不会像大公司那样产生重大影响。更准确地说，在初创公司中，CEO一般处在“战争”状态。直到你们的产品在市场上获得了稳定盈利这一状态才会结束。所以每一个动作都会影响你们的生死。

　　在一间更大的企业中，决策过程可能是一个更微妙的挑战。很多时候没有决定会影响存亡。当然，有时是人们很难在后果产生前就意识到。

　　最终检验成果的方法就是产品与市场需求的契合度。在产品受到市场肯定之前，一切都会对公司前途有所影响。但在那之后，很多决定都不会产生太强的摧毁力。不幸的是，尽管我们知道了成败分界线的位置，我们也会被各种干扰因素遮挡视线，在大机构里尤甚。你要学会战胜它们。此外，长期处在“战争”状态、以这一思维来做决策并不是一个可持续发展的方式。就像做倒立瑜伽一样，时刻保持谨惕不一定能带给你最好的结果。

　　当公司的规模不断扩大，各种决定的长尾效应就会愈发明显。很多时候，你无法确定自己是处在“和平”还是“战争”状态，即便靠事后聪明也不行。

　　CEO往往有一个特权，就是能够在信息都不明确的情况下决定某事。你应当牢记，特权用尽的结果要么是你学会迅速应变，要么是长尾效应显现、你看着员工逐渐离职。

　　那些老一辈的将军都会更新他们的思维，在现代战争策略中采用例如“指挥者意图”之类的方法来训练领导层更好地决策。如果你对现代军队的进化感兴趣，前句链接中的指挥者意图报告会非常有意义。

　　即便你的产品已经在市场中站稳脚跟，你也会遇到很多影响存亡的难关：一个严重的安全漏洞、服务中断、销售不佳或者团队骨干成员的离开。你或许要在一个缺乏支持、十分沮丧的状态中面对危机，不要害怕，这就是做管理层必须要经历的日常。试试看用我给你的角色模型，危机状况会需要更多的修正工作。

　　做决策一开始是很自然、很轻松的事，但是当公司不断成长，它也变得愈发艰难。有时是因为你的经验告诉你这么做可能出现哪些问题，但更多时候是因为规模的不断扩大使你需要学会适当放弃。当你有无限的热情，却只有有限的时间，决策就成了一件难事。作为CEO或管理者，你应当迎难而上而非一味地推崇官僚主义，只有这样你的公司才能不断成长。