与其浪费很多时间去灭火，我们需要着眼于燃料泄漏的源头。
2.管理的直觉——及时合适的调整管理策略。
3.设法给出积极乐观但是又基于现实的清晰的愿景。施乐在2001年华尔街时报上登发文章阐明愿景，最后导致投资者和员工的信心倍增。
4.在最坏的时刻，都要为最好的时刻做好投资——不能因为一时情况糟糕而拆东墙补西墙。施乐在亏损的几年中成本陆续降低了25%，但是没有一分钱来自于研发。
5.沟通时刻不能停止，并且没有任何一个手段可以替代面对面的沟通。对于一个大的公司，在面对危机时最快最有效的推进方式就是以一套共同目标让人们团结起来，而这个目标的推广需要沟通来传递信息。
6.集中注意力于客户，任何时候。——施乐的“专注500”计划。“客户会认为这有用吗”，这是一个非常有用的指南。
7.不要只是倾听批判性的回馈，要主动找寻，因为不管你认为自己有多么开放和亲切，事物是会改变的，而且人们喜欢取悦他人，并屈服于管理，所以你要主动把它找出来。消息听到的越快，你越能在它变成危机前就解决问题。
8.保证人尽其才，不管有多艰难，你用对了人就发现一切将有所不同。雇用不同观点特点的人。林肯因为内阁的才能，才能把联邦团结在一起。在各方面包含多样性的能力，这是建立最好团队的先决条件。
9.领导者应该以身作则，乐于奉献，并且专注于他们现在的工作。“great”最大的敌人是”good“。
10.如何确定创新的部分是“有用的创新”，最快杀掉创新的事情就是试图使所做的研究与目前业务紧紧束缚在一起。最好最重要的创新和发明总是意外发生，从来就不是设计好的。施乐利用自身技术优势，结合其他非竞争对手的需求进行赞助研究，完成了企业的创新环境和人员的建立。研究和开发之间的桥梁是服务。
本文转自gnuhpc博客园博客，原文链接：http://www.cnblogs.com/gnuhpc/archive/2012/12/10/2812176.html，如需转载请自行联系原作者