引言：
这是一篇写给企业领导看的；
这是一篇写给企业IT咨询顾问看的；
这是一篇写给IT项目经理看的；
这是一篇写给采购经理看的；
这是一篇写给采购员看的。
以上角色都不是的，那么恭喜您，您可以以客观的角度去思考问题了。
正文：
很多企业的采购经理都是企业老大（BOSS）的亲戚，即使不是亲戚的也是至交，很少有空降的采购经理。（这里说的是流通行业和一部分的制造业）
有人会说“举贤不避亲”，这话是P话。贤不贤暂且不说，这里隐藏着老总们的绝大私心。
采购---对于一个企业来说，是生死存亡的关键；又有谁会把这个重要的岗位交给一个外人来管理呢。所以，这个岗位上的人对企业的发展起着决定性的因素。之所以会这么说，就是因为这个岗位的条件，首要是“亲”，其次才是“贤”。企业的发展绝大的取决于这位“亲”的“贤”值到底有多大。
说了半天，到底采购有多重要？下面就来说说采购的重要性。
采购的重要性：
我们都知道，一个流通行业的毛利润简单的理解就是（ 销售价-成本（采购进价）=毛利润），采购成本越低，毛利润就越大，说白了就是“钱儿”赚的越多。
企业的最初目的都是为了赚钱，这里我把企业老总定位成商人。低买高卖成为商人的一种谋利手段。当然随着企业的日益壮大，收益的不断增加，这些商人也可能会成为“慈善家”。
对于企业家我把他们分为四类：
一是自我满足型（赚的钱够自己花）；
二是家族满足型（赚的钱够全家人花）；
三是社会满足型（让企业员工或更多的人赚更多的钱）；
四是超脱了对钱等物质层面的东西，我总结为精神满足型（例如：寺院的高僧......）
说了一些无关的东西，总之采购的重要性不言而喻，这也就好解释上面的问题，为什么采购经理大都是老板的亲戚或是至交了。
分析一下采用“亲”大于“贤”利弊吧：
一说到采购，大家都会想到这是一个”油水"很大的部门，与供应商之间的“猫腻儿”在当代社会不会做的才是“傻瓜”和“蠢蛋”。
既然我们都知道，企业老总岂能不知道。所以，他们宁可把“油水”留给自己人，也不会留给外人的。
正是由于采购部门的这种与供应商之间的“猫腻儿”，从而使得企业的发展有所阻碍。
对于企业而言，采购单纯的拿取供应商的返点返利，只是会对企业的利润造成影响；要是因为个人的一己私利，造成了商品质量的问题，那么责任可就大了。（尤其是做食品药品的流通行业）
有人会问，质量是有质量部门监管的。我要说，难道采购就不能联合质管部一起吃回扣？
所以，在企业组织架构的咨询方案中，我曾经用到过这样的组织体系：
老总下面安排副总（即执行总裁），分管各个部门；
各个部门内部设置部门经理以及部门副经理（更细的划分在此略过......）部门内部专职负责本部门业务；
遇到部门间业务的时候，去由副总进行组织安排协调调度。
这时有人又会问了，即使有了这样的组织架构，采购利用跨部门联合“吃回扣”也是可以做到的啊？
简单的举个例子，一个采购部经理和副经理就算俩人，加上质管的经理和副经理，再加上副总（不考虑副总是老板的亲信），这就5个人了，一个采购返利，给你20个点（对方销售分文不赚），你5个人分能有多少“油水”，这还是承担的风险为0的情况。
ps.企业组织架构我会在以后的文章中详细说明，在此不具体介绍了。
以上应该都是弊端吧，利端简单概括就是对企业的“忠诚”；自己家的买卖谁都希望做好，亲戚一般不会背叛自己的企业。
内部矛盾再大，也是内部矛盾；当外部矛盾产生的时候，内部矛盾会转化为共同对外的动力。
讲个小故事说明一下：在部队一连下面的1班和2班因为一件小事而产生了矛盾，两个班互相不服对方。连长看在眼里，他想出的方法就是把内部矛盾转化为外部矛盾，他特意找到了二连连长，让他们连与二连组织一场拔河比赛。这样，一连的1班和2班就联合起来与二连进行拔河对抗。因此，一连1班和2班的矛盾由于对外的团结一致而解消了。
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作为一个IT咨询顾问或是一个IT项目经理，上面所说的是您不得不知道的一个事实。
无论这家企业的采购流程有多么的复杂、采购业务有多么的难以理解，您首先要了解的就是这其间的人事关系，或者说是关系网。
当然也有很多事儿是要在酒桌上或是底下员工的私自交谈中得知的。
搞IT做咨询的，这点儿洞察力是必须有的，不然关于采购这块业务是不论如何也做不来的。
以前的一个咨询项目，外带上ERP管理软件，就在讲企业流程管控的时候，我无意间发现原本非亲非故无冤无仇的采购经理突然面部“狰狞”（原谅我的用词，艺术来源于生活而高于生活），对我之后的讲解总是提出一些很尖锐且带有攻击性的问题，处处排斥上ERP软件。这使我陷入窘境，我咨询的目的就是为了推软件，看来这位采购经理是我的绊脚石。我想尽一切办法，终究没能说服这位采购经理的支持；也正是由于这位采购经理的极力反对，而使得软件项目停滞。
事后自我反思，总结其道理。为什么那位采购经理会如此反对上管理软件，这是因为在流程中对采购进行了管控，而使得“猫腻儿”部分被严格的监管住了，说白了就是那位采购经理的“财路”被我们给断了。断人“财路”，人怎能不取我“性命”。失败了，我就去分析，为什么会失败，哪里出现了问题，反思总结淋淋洒洒好几页纸（手写稿），也正是因为这次反思总结，对我之后的工作起到了重要的作用。
做IT咨询或是需求调研的IT项目经理，必须要做的功课：
1、了解必要的人事关系
（项目经理成天陪客户吃饭喝酒，IT工程师们则要做码代码、改程序等大量的“体力”劳动，收入还不及经理的N分之一。其实喝酒吃饭、与人交谈聊天这些都是在工作，一项人与人之间的交流的重要工作，它是项目成败的关键，尤其是在C国）
2、了解重要岗位的人的关注点
（有些人关注管理、有些人关注性能、有些人关注使用是否便利以减轻自身工作量、而有些人什么都不关心，这些都是要在业务调研或是需求调研中了解的；根据不同人的关注点，在流程咨询中做以强调）
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对于一个采购经理来说，采购需要考虑的重要因素：
1、销售
（采购来的商品是否能卖的出去，是否好卖，商品的月、季度、年销售情况的分析等。）
2、现有库存量
（对于一次采购来说，一定要考虑现在的库存量有多少，我的销售能力是多少，库存还够卖多少天，采购周期如何制定）
3、在途量
（上次采购的未到货量也是要算到库存且不计算到可销售数量当中）
4、历史同期要素
（往年的同期销售、采购因素）
5、突发大额订单
（对于突发的大额订单如何进行采购）
6、供应商的选择、比价
（如何去选择供应商、如何规避风险。并不是说总选择固定的几个低价位供应商就是好的，很多时候要发掘新的供应商来规避或降低风险）
既然一个合格的采购经理要考虑这么多因素，单凭一个人的脑袋是记不住的，因此就会借助于计算机，借助于软件。
利用软件去分析销售、积压、断货、在途等因素。
但，软件毕竟是软件，也是人去开发和应用的，它仅作为一种工具来为人所用。
ps.不要盲目相信"哥“，”哥“也只是个传说......
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采购流程图：
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不要对号入座，否则您会深陷其中。
无论是做企业老总还是咨询顾问或是项目经理或是采购经理，甚至是其他岗位的人员，在当今社会依然是一个人与人的社会。
其间避免不了交流、沟通，所以在这个传承了上下五千年历史的国度里，人与人的关系永远是放在第一位的。