公司有一个创新机制，上层为解决某一问题，提出一个选题，由所有员工组队参选竞标，而上周出了个Case：

B队超时但是内容只介绍了一半，于是CEO脑拍了一个策略：多给10分钟，但是要扣除5分，当时我心里就暗叫不妙！

最终A队获得80分，B队获得78分（83-5），那最终哪个队获胜便很困难了：

​1）按照CEO最新逻辑，当然是A队获胜；

2）但站在方案完整性，选取B队貌似又更合适；

CEO便问（我是评委之一）怎么办，我当时的思维是确实不行两个队伍就合并成一起执行，CEO却不置可否。

下来后细细思考，似乎确实不妥：

A、B来自于不同的部门，竞标过程稍有摩擦、立场不一，单就谁是负责人都会拉扯很久，到执行到关键节点如果出现方案分叉，又要扯很久犊子......

突然我头就开始疼了，又是跨部门协作，又是认知对齐，又是利益纠葛......

后面被CEO叫过去做了一些指导，首先是表面的指导：

1）我们开题都是半命题状态，之所以半命题是因为话题需要收敛，题目需要切割成可执行的单元，大了没资源落地，小了又没意义，这其中的度是战略能力的体现；

2）开题要做宣导，宣导会需要告诉大家公司要什么，然后做足够的信息输入，统一上下文环境，才有高质量结果产出的可能；

3）选题的质量跟卷入多少人、多少认知、多少资源都有关系，高超的命题更可能拿到好的结果；

4）最后，开题就是做战略，要卷入足够的资源足够的意见，但不要被轻易带偏，要有自己的坚持、自己的主见，选题能力就是战略能力，一把手要有老子负责，老子说了算的担当；

上述似乎没有回答问题，所以接下来进入了老板的底层逻辑。

我之前读博士的时候，现在回想起来，博士的内容，在导师第一周对我们不停的*便完成了：

导师首先提出了大胆的假设，然后将团队里面最聪明的娃儿们投入进去成组，有观察组、对照组有常规组也有另类组，不停的从这些实验组拿结果，证对或者证伪，拿到一些结果后，再给所有同学做输入，告诉他们什么失败了，什么不能做，再打乱重新成组，到最终这个假设被论证。

对于公司来说，大胆的假设可能就是超前的战略，具体到一个产品没被论证前都是假设，如果想尽快的拿到结果，就要拥有更多的对照组。

从这个底层逻辑来说，老板思维事实上是想“用钱换时间”，他认为战略的尽快实施的价值比可控的资源耗损更重要。

即合理的资源浪费，只要能加速战略的验证，是完全合理的，战略验证速度取决于可耗损的资源占公司的比例，比例可控都是可以的。

这里有个节奏点是，0-1属于创新性工作，就要很多次失败；1-100是不停的迭代复制加速，前者适合OKR、后者适合项目制（PMP）。