一、项目生命周期
项目的生命周期可以从两个方面来考虑，一是：基于技术工作的项目(开发)生命周期，二是：基于管理工作的生命周期。基于技术工作的项目生命周期简称为项目生命周期，基于管理工作的的生命周期简称为项目管理生命周期。项目生命周期是指从项目开始到项目结束的全过程。
1.生命周期模型
1）瀑布(预测)型：在生活周期的早期阶段确定项目范围、进度和成本。对任何范围的变更都要进行周密的管理。
2）敏捷(适应)型：以用户的需求进化为核心，采用迭代、循序渐进的方法进行项目工作。
3）迭代型：在项目的早期确定项目范围，但时间和成本估算讲随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。
4）增量型：通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代产出可交付成果。
5）混合型：充分了解或有明确需求的项目要素遵循瀑布型，而仍在发展中的要素遵循敏捷型。
| 方法 | 需求 | 活动 | 交付 | 目标 |
| 预测型 | 固定 | 整个项目仅一次执行 | 一次交付 | 管理成本 |
| 迭代型 | 动态 | 反复执行直至修正 | 一次交付 | 解决方案正确 |
| 增量型 | 动态 | 对给定的增量执行一次 | 频繁更小规模交付 | 速度 |
| 敏捷型 | 动态 | 反复执行直至修正 | 频繁小规模交付 | 通过频繁小规模交付和反馈实现的客户价值 |
2.开发生命周期
2.1概念的理解
项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。当下一阶段结束后，另一阶段才开始，但也并不总是这样。
2.2项目阶段与子项目
项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合。通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。
阶段关口设立在阶段结束点，在该点时，将项目的绩效和进展与各种项目文件和商业文件进行比较，根据比较结果做出决定（继续/终止的决定）。
阶段关口也可能被称为阶段审查，阶段门，关键决策点，阶段入口，阶段出口。
2.3项目阶段之间的关系
项目生命周期是项目从启动到完成所经历的一系列阶段，这些阶段不一定是简单的线性顺序关系或并行关系，也有可能是迭代关系。
3.产品生命周期
产品生命周期指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。任何项目都有自己的目的或目标，一个产品可能包含多个相关项目。
二、事业环境因素与组织过程资产
1.事业环境因素
事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。
1.1组织内部的事业环境因素
1）组织文化、结构或治理。例如愿景、使命、价值观、信念、道德和行为规范；
2）设施和资源的地理分布。例如工厂位置、虚拟团队；
3）基础设施。例如现有设施、设备、组织通讯渠道；
4）信息技术软件。例如自动化工具，自动化系统；
5）资源可用性。例如合同和采购制约因素；
6）员工能力。例如人员在设计、开发和采购等方面的技能、素质和知识。
1.2组织外部的事业环境因素
1）市场条件。例如竞争对手，市场份额，品牌认知度；
2）社会和文化影响与问题。例如政治氛围，行为规范；
3）法律限制。例如法律法规，商业行为；
4）商业数据库。例如成本估算数据，行业风险研究资料；
5）学术研究。例如出版物，标杆对照结果；
6）*或行业标准。例如监管机构的条例和标准。
7）财务考虑因素。例如货币汇率，通货膨胀；
8）物理环境要素。例如工作环境，天气因素。
2.组织过程资产
组织过程资产是执行组织所持有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。
2.1过程、政策和程序
2.1.1启动和规划
1）指南和标准。用于裁剪组织标准流程和程序以满足项目的特定需求；
2）特定的组织标准。例如政策；
3）产品和项目生命周期，以及方法和程序。
4）预先批准的供应商清单和各种合同、协议类型。
5）模板。项目管理计划，项目文件等。
2.1.2执行与监控
1）变更控制程序；
2）财务控制程序；
3）跟踪矩阵；
4）模板。
2.1.3收尾
项目收尾指南或要求。
过程、政策和程序资产的更新通常不是项目工作的一部分，而是PMO或项目以外的其他职能部门完成。项目管理团队应根据项目的需求裁剪这些资产。
2.2组织知识库
1）历史信息与经验教训知识库；
2）配置管理知识库；
3）财务数据库；
4）问题与缺陷管理数据库。
3.组织对项目管理的影响
大多数组织都已经形成了自己独特的、可描述的文化，组织文化常常会对项目产生直接的影响。
3.1组织系统
系统是各种组件的集合，可以实现单个组件无法实现的功能。
3.1.1管理要素
管理要素是组织中关键职能或一般管理原则。
3.1.2治理框架
治理是组织各个层级上的组织性或结构性安排，旨在决定和影响组织成员的行为。治理是在组织内行使职权的框架，其内容包括但不限于规则、政策、程序、规范、关系、系统、过程。
项目治理是指用于指导项目管理活动的框架、功能和过程，从而创造独特的产品、服务或结果以满足组织、战略和运营目标。
3.2职能型组织
当项目在职能型组织中实施时，项目协调员被赋予沟通与协调的职责，有一定的指派工作和分配资源的权力，也有一定的决策权。
3.2.1职能型组织的优点
1）有利于组织技术水平的提升；
2）资源利用的灵活性与低成本；
3）有利于从整体协调组织的活动。
3.2.2职能型组织的缺点
1）协调难度大；
2）没有明确的责任人，项目团队成员责任淡化；
3）整合管理不太容易。
3.3项目型组织
项目型组织形式是按项目来划归所有资源，即每个项目有完成项目任务所必需的所有资源，每个项目执行组织有明确的项目经理，也就是每个项目的负责人，对上直接接受组织主管或大项目经理的领导，对下负责本项目资源的运用以完成项目任务。
3.4矩阵型组织
矩阵型组织的特点是按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，已构成类似矩阵的管理系统。
3.4.1弱矩阵
弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像是协调员或联络员，而非真正的项目经理。
3.4.2强矩阵
在强矩阵组织结构中，资源均由职能部门所有和控制，每个项目经理根据项目需要向职能部门借用资源。
3.4.3平衡矩阵
平衡矩阵组织是为了加强对项目的管理而对弱矩阵组织形式的改进，在项目团队中任命一名对项目负责的管理者，即项目经理，为此项目经理被赋予完成项目任务所有的职权和责任。
3.4.4组织结构类型汇总
| 组织结构类型 | 预算管理人 | 工作安排人 | 项目经理的角色 | 资源可用性 |
| 职能 | 职能经理 | 职能 | 几乎无 | 极少或无 |
| 弱矩阵 | 职能经理 | 职能 | 协调员 | 低 |
| 平衡矩阵 | 混合 | 职能 | 兼职 | 低到中 |
| 强矩阵 | 项目经理 | 项目经理(职能) | 全职 | 中到高 |
| 项目 | 项目经理 | 项目 | 全职 | 高到全部 |
3.5项目管理办公室
项目管理办公室即PMO，它是在所辖范围内集中，协调地管理项目的组织单元。
3.5.1PMO的类型
PMO是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。PMO的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。
1）支持型。担当顾问的角色，就是一个项目资源库，对项目控制程度很低。
2）控制型。为项目提供支持，并要求项目服从框架理论，对项目控制程度中等。
3）指令型。直接管理和控制项目，对项目控制程度很高。
3.5.2PMO的职能
1）建立组织内项目管理的支撑环境；
2）培养项目管理人员；
3）提供项目管理的指导与咨询；
4）组织内的多项目管理与监控。
3.6组织结构的选择
在PMP考试中，有些如下默许情况：
1）如果没有明确是什么组织形式，默认就是平衡矩阵型组织形式。
2）关于各种组织形式的优缺点，如果没有明确规定是与哪种组织形式进行比较，默认就是与职能型组织进行比较。
3）如果没有明确规定考生的角色，默认就是项目经理。
2021-08-31 22:43:49 记