根据权威咨询机构麦肯锡2016年发布的《速度与规模：释放客户旅程中的数字价值》（Speed and Scale: Unlocking digital value in customer journeys），从业务架构上来讲，任何一家企业内部都有其员工、组织、流程和数据，外部都有其渠道、供应商和*监管。

其中员工、设备、办公家具和厂房等构成了企业的有形资产，而流程、软件、组织和品牌构成了企业的无形资产。他们与外部机构形成了企业的生态圈一起服务于客户。客户对于整个生态圈的感知和交互，就构成了企业的客户旅程。

以银行的放贷业务为例，过去的客户旅程是跑网点、评信用、等决定、返网点和签协议，一趟下来至少需要一周时间，用户对银行生态圈的感知仅存在于柜面服务。而现在的旅程缩短到在线申请和核验通过两个步骤几分钟时间，更快更好的线上服务构建了新的客户旅程。可以说市场同业的竞争拼的就是客户旅程和旅程体验。

这在互联网行业更为明显，当年的千千静听就是在互联网转型中因下载速度慢跌落了播放器第一的宝座，而现在QQ音乐绑定小爱同学提升客户体验一举超过了酷狗和网易。互联网让用户真正成为了被服务的“上帝”，你都无法想象客户有多挑剔，百度外卖就因为成本考虑在2016年春节给骑手放了个假，导致节后招不到足够骑手，导致上帝叫不到餐，直接从此销声匿迹。

企业在不犯错的情况下，尽快地推出新产品/功能满足客户的需求是抓住市场的重要手段，在上一讲中（【深度】领域驱动设计的实践），我们说到了快速开发需要通晓客户在旅程中的每一个事件，在规划新旅程时，沿用之前可复用的事件，构建新的事件。

当然客户对于不同的事件会有不同的关注点，有些是性能层面的，例如资金清算的可靠性，转账交易的实时性，分期付款的前瞻性；还有些是功能层面的，例如验证服务/事件从最初的账户密码到电子签名再到指纹/人脸识别。

上述的业务服务需要下层的应用架构支撑，这些应用其实就是一个个原子服务，只有输入输出，没有业务逻辑。再底层就是技术架构。

随着时间的推移，各个层级的模块会越来越多，企业需要综合地管理各层内和各层间的关系，因此需要对从技术到业务的架构有整体的规划、考核和治理。

也正是因为模块化的功能开发与敏捷整编的业务逻辑，在人员管理上也需要尽可能灵活高效，因此虚拟的工作小组可以临时构建应对快速的市场需求，同时组内的各个成员又属于各个架构层级的职能部门维护已有模块的Devops。以上就是互联网式的业务架构。欢迎小伙伴们拍砖。