原文链接：
http://wwww.huxiu.com/article/114950/1.html

前言:

当今硅谷风头最劲的风险投资家马克·安德森曾说，硅谷每年大约诞生15-20家真正值得投资的公司。
不管他的说法是否精确，有一点可以肯定：中国科技业每年诞生的优秀公司只会更少。
我曾略做统计，过去三年间中国网络业崛起的非游戏项目不过15个：

2010年：新浪微博、唯品会、美团、聚美、91手机助手
2011年：微信、聚划算、天猫、小米、美丽说、蘑菇街、海豚浏览器、豌豆荚
2012年：唱吧、陌陌

作者注：时间是爆发式增长时间，非创立时间；

一、撞墙多了，靠身上的伤疤也能画出四壁   
——常识是这个世界上不容置疑的真相
创业者众，成功者寡，这是残酷的博弈。
在“败军之将不言勇”的中国，厚成功而薄失败是一种大众文化，
但大众文化也不可违背事实：成功总有其偶然因素，终究是不可复制的。
研究成功不如研究失败，因为他人的成功教不会你怎么打造优秀的公司，
但别人的失败可告诫你如何避免失败的创业。

这方法虽然笨拙但实用。
累积避免失败的教训可以收窄不必要的选择，减少愚蠢的决策相当于提升正确决策的比例，
大量的正确决策塑造优秀创业者，绕开种种陷阱至少可以立于不败之地，
能否积小胜为大胜造就好公司则成事在天。

巴菲特的搭档查理·芒格常说：“要是知道我会死在哪里就好啦，那我将永远不去那个地方”，就是此意。
人从失败中可以学到的是创业的普适法则，说白了不过是撞墙多了，靠身上的伤疤也能画出四壁。

我将一些避免失败的关键教训视为“创业的常识”，
它们像物理定律一样客观存在于商业世界，可惜尚不被广泛尊重。
常识之难，一在易被忽视，二在知易行难，
通常只有狠狠摔过跟头才刻骨铭心，但白手起家者摔得起几个跟头？
良庖岁更刀，割也；族庖月更刀，折也。
创业如解牛，也需“以无厚入有间”，才不至于耗尽弹药。

与“常识”所对应的，是“创见”。
一些创业者靠一个洞见而创造历史，比如盖茨在1980年代设想的“让每个家庭每张书桌上摆一台电脑”，
或史玉柱玩多了网络游戏之后意识到部分玩家可以在游戏中投入远多于普通玩家的钱。
这些创见令人眩目，是媒体与大众关注的焦点。
但创见和成功一样罕见，没有日积月累的常识为基础就刻意求之，就像没学会走却想跑。
​
【评】
我也经历过这样的一个小事例。
当时我们做了一个产品，产品效率的提升一直只有原来的一倍。
后来用户使用了后，提出了一个改进意见，可以减少一个环节，对效率做进一步的提升；
但我在讨论会上认为
"现有的产品方案是各家公司都这么做的方案，
为了要减少这个环节，可能需要花费很高的时间和人力成本，可能做不了。"

讨论会的决定是"大家各自下来想想办法，看减少的这环节在技术上可不可行。"
后来，
算法组从算法上提出了一个专业的方案，但实现的成本很高；
系统组则使用了个简单的同步方案，一下就解决了这个问题。
使这个产品的效率获得了5~6倍的提高，达到的质变的效果。

所以，我当时认为别人的公司没有做，我们就不能做的常识阻碍产品的技术突破。
而系统组就突破了这个常识，使其成为了"创见"。
【End】

我将纪录的“创业的常识”，大多来自于我所亲历或见证的教训，显然不免挂一漏万。
这个发现常识的过程代价昂贵，但每消化一次冷冰冰的失败，
就觉得触碰到了这个世界的一些不容置疑的真相。

二、常识一创业的根本前提：活下去

——这并不是理想沉沦，只是拒绝天真

中国很多创业者的一个普遍错误，是对风险投资的依赖心太重。
借力风投本没有错，但如果误认为创业必须靠投资，且投资人们有义务将自己的公司养大成人，就是谬解了。
当创业者把维持公司生存当作别人的事，他就丧失了生存本能。
某一个时期，我并不重视此事，但事后发现后果惨重。

相信会有人反问：
网络公司怎么可能从第一天就取得盈利？

但“短期内不赚钱”和“完全忽略赚钱这个问题”是截然不同的。
如果一家公司长期不能按照自己的意志赚钱和花钱，它就没法掌握自己的命运。
绝大多数创业公司出师未捷是因为它在创业者准备不足时就没钱了。

对创业者来说，任何时候谈钱的问题都不庸俗。
相反，对待钱的态度是一个创业者的基础价值观之一：
 . 花投资人的钱和花自己的钱是否态度一致？
 . 不赚钱时，公司开支是否大手大脚？
 . 公司没钱时，创业者能率领团队熬过艰难阶段吗？
再问：
 . 一个创业初期不善管理资金的创业者，真的能做大公司吗？
 . 一个不会赚钱的创业者，真的能创造海量财富吗？

——诚如万用万灵的“10000小时”理论所示，赚钱是一种技能，
打造高收益且有壁垒的公司更是高级本领，需要日积月累的训练。
巴菲特十岁时就通读图书馆里投资相关著作，是个好榜样。

虽然商业模式各不相同，但创业公司活下去，无外乎两条路径：
 . 自己有能力赚钱，
 . 或者，自己的业务发展足够快，让投资人们愿意持续赌下去。

遴选后者的指标是相当明确的：
 . 用户数是否高速增长？
 . 用户留存率是否足够高？
 . 用户获取成本和维护成本是否很低？
 . 是否靠时间建立起壁垒？
如果这几点不能达标，就需要尽早找到方法自负盈亏。
当然，还有一种特例，是创始人有极强的融资能力。
但别忘了，这世界上能以亏损业务反复融资的创业者很少，别主动把自己划在其中。

我见过这样几类创业者：
 － 认为创业是实现自己梦想的过程，钱是次要问题（将创业理想化）
 － 反正花的是投资人的钱，花光了就把公司关掉吧（缺乏责任感）
 － 相信公司总能融到钱，这个问题没钱时再想（盲目乐观）
 － 没有真正意识到公司存在资金紧缺的潜在风险（危机感阈值太高）
 － 认为公司熬过了这关就能取得突破性进展，到时就能融到钱（侥幸心理）

以上所有问题中，危机感阈值过高的迷惑性是最强的。
这样的创业者通常显得更乐观也更专注，他们确乎相信自己正在卓有成效地做着一些有理想又有价值的事情。
分辨他们的方法是，观察一下他们持续几个月做的“有价值的事情”是否与改善增长或营收相关。
如果一名创业者不能意识到自己每天的工作只是在浪费公司的时间，
他或者目标选择能力欠佳，或者对于创业的理解有误，或者学习调整能力不强……

成熟的创业者总在思考自己因为什么而没赚到钱，或为什么不能赚更多的钱。
*市场的商业是成千上万消费者的*选择的结果，一款商品如果没人买，多数时候说明它不够好，
这不是任何人的主观评价，而是千万人用钱投票得出的结果。
正视这结果，能让一家公司少犯许多愚蠢错误。

以上种种，无非想陈述一则朴素观念：
创业者要从第一天起想着公司该怎么活下去。
这并不是理想沉沦，只是拒绝天真。
【评】
创业，从自投，而不是风投开始；
【END】

二、常识二｜创业的首要问题：定位

——互联网的核心是垄断而非竞争

我最近经常在想产品和用户群匹配的问题。
首先，
缘于 Peter Thiel 那醍醐灌顶的教诲：
 . 互联网的核心是垄断而非竞争，
 . 创业公司应该先去找到一个细分市场并垄断之，然后再逐步扩大。
（"Pick a small market and dominate it" - Peter Thiel）

其次，
想到 Minecraft 这款几乎由一个人开发出来却获得千万级活跃用户并卖了 25 亿美元的游戏，
如果说我有何所得，那应该是：开发者满足了一群人在电脑上玩乐高的需求。
发现并满足这一没有被满足的需求，比制作精美、疯狂推广要重要一万倍。

第三，
是最近锤子科技的遭遇。
我曾私下跟朋友说：
  T1 解决生产问题后，会遇到更大的问题，即它没有需求。

这当然不是罗永浩先生的手机做得不好，而是他瞄准错了初期的用户群。
他太寄希望于「城市精英、中产阶级里面偏感性、偏文艺，在意生活品质和品位的人」，
认为他们需要的是（自己提供的）精美的设计和用户体验和品味，
却没有逼问自己一句：
 . 他们真的需要这些吗？
 . 或者，他们究竟需要什么？

或许人性使然，创业者们殚精竭虑，但很容易在思考自己如何匹配需求这件事上少想几步。
这或是因为对需求洞察的训练不够，或因为手上技术不够，或因为理想主义，或因为自负/胆怯，
但因此，很多时候创业公司从立项之初就埋下祸根。

最显著的例子是从苹果被驱逐之后的乔布斯，
他用了长达十年时间塑造一家名为 NeXT 的电脑公司。
他有才华，有眼光，有钱，有团队，有技术，但依然惨败。

几年前我曾参与翻译过一段视频，是乔布斯在 1991 年的一段内部讲话。
想想看，NeXT 成立于 1985 年，但到了 1991 年乔布斯还在内部讲述公司究竟瞄准什么市场，
这是何其痛苦的一件事。而且，因为瞄错准星，即使他是乔布斯，即使 NeXT 手上有不错的技术，
供需不匹配也是枉然。

有人幸运，出于一己之所欲，开创一家大公司。
但这恰好应了那个道理：如果你自己很想要一样产品，那理论上世界上应该有不少人跟你一样需要它。
即使如此，我依然见过不少产品的案例，出发点是令人兴奋的，
但执行中，产品负责人对那个需求的分解产生了问题，最终没有抓住重点，没有解决关键需求，还是瞄错把心。

所以，
 . 请务必持续不断思考自己在解决什么需求，
 . 以及用什么方法将此需求满足至极致。
这个问题不容含糊。