说到项目经理岗位，一般的想法是，一个项目只能有一个项目经理，否则责任不明，互相推诿。偏偏IT项目需要有两个甚至三个项目经理。原因何在呢？

典型的IT项目（不包含纯技术或工具类项目）是把用户的需求转化成一个IT系统的实现。这就存在着一对矛盾，即需求与实现的矛盾。需求不确定，方案就无法展开，需求范围变化，实现方案也要随之变化。看起来方案只要跟着需求走就可以了，并没有什么矛盾。但实际的情况是，IT系统的实现并不如一些厂商所承诺的那样具备灵活性，随时随地，想怎么改就怎么改。就算具备了这个灵活性，所花费的资源还是无法挽回的。这就好比一个游戏，两个人背靠背，一个人拿着一张图讲，另一个人根据描述画。业务的人讲他的业务，IT的人画的是系统的程序。但他们彼此并不知道对方看到的是什么。在阶段性结果出来之前，业务的人无法知道IT人是否正确理解了他的意图。一旦理解偏差，一张图就要作废重画。IT项目管理方法论都是围绕着一次性“画图”成功这个目标。而项目的组织架构就是要保证需求和方案实现双方始终共同对最终结果负责，在有外部供应商的情况下，有时还会加入第三方项目经理。

来自业务方的项目经理，要保证需求的明确描述，他所调动的资源往往是业务部门的业务骨干；而IT项目经理，是根据自己理解的业务把系统实现做出来，他调动的资源是程序员或外部软件厂商。一旦需求不能如期实现，或者需要有更多的资源投入，双方项目经理要就问题本身达成共识，对如何解决问题给出建议，但决定必须是由项目管理委员会，或项目发起人 （投资人）做出决策。只有发起人可以选择是裁剪需求还是增加需求，也才能对超出的资源做出决策。简单地说，发起人才有权决定这张画（或局部）是否重画。

如果只有一个项目经理，这一矛盾会担在一个人身上，无法暴露出来。而这一个项目经理往往根据自己的立场就做出了决策。项目经理如果来自业务部门，发生的情况往往是项目需求无法确定，一旦开始做项目，很多人都会不由自主地成为完美主义者。有一种心理：我花了钱，当然做得越多越划算。却不知，这样的项目就如同掉到了泥潭里，无论如何甩不掉这两脚泥。如果是IT人员作为项目经理，常见的问题是：系统做好了，非常好，用户来用吧。这时用户跳出来说，这根本不是我想要的。就是人们最常说的“IT系统和业务两张皮”。

IT项目，一开始就要在这个项目结构上摆好阵势，从项目经理到项目成员，如同打球一样“人盯人”。各阶段结果双方认同，才算认同；有分歧，逐级递交。需要一路互相制约着把这桶水端平，端到庙里，算修成正果了。

这是做项目，相互之间是有张力的，向着一个方向走

这不是做项目，只是大家一起做一件事情，一个人力气不够，所以多个人