现今的变革速度比以往任何时候都要来的更快，而且再也不会变的如此缓慢了。

2000年以来，有一半以上的财富500强企业已被收购、合并或是宣布破产。与此同时，自2015年以来，价值超过50亿美元的私营公司的数量也已经翻了一番。带来这种变化的一个关键驱动因素是计算的指数级增长(例如，一美元可获得的每秒计算量)，这推动了技术的快速进步、小型化和*化。这不仅刺激了企业家精神，也带来了非传统竞争对手的颠覆的增加，以及客户对个性化数字体验期望的不断提高。

但不断加快的颠覆速度也为技术主管们提供了一个机会，通过将他们对这一转变的知识应用于公司的技术、创新和业务战略，他们将可以从职能型领导转变为转型型领导。但是，在今天这个动荡、不确定、复杂和模棱两可(简称VUCA)的世界里，尤其是在新冠肺炎的疫情下，高管们如何才能跟上步伐？

没有人能够预测未来，但高管们可以通过采用“战略远见”来提高他们对不确定性的容忍度。本文解释了战略远见可以如何通过授权企业识别、观察和解释变革的驱动因素、确定可能的影响，来增强传统的战略规划流程，并触发相应的响应。

如何通过战略远见来改进战略规划

战略远见是一种结构化和系统化的思考未来的方式，其目的是进行预测并更好地为变革做好准备。作为其中的部分流程和部分心态，战略远见鼓励对战略采取适应性而非确定性的方法。它会从展望未来开始，并追溯到现在，而不是从现在开始然后向前投射。通过这样做，企业将对变革的外部驱动因素拥有更完整和更全面的了解。然后，公司就可以设想比他们所能够想象的更广泛的未来场景，并解释潜在的后果了，从而使高管们能够做出更明智的战略决策，并利用竞争对手可能不容易看到的机会。

传统的战略规划流程通常是先问“我们现在在哪里”，然后问“我们下一步要做什么”。战略远见是从消除“我们现在在哪里”作为沉没成本的约束开始的，它可以解放战略，探索公司在可能的未来状态下取得成功所需要发生的全部情况。

各企业保持将战略转化为执行的结构化和级联方法仍然是至关重要的，但应进行重组，以便更好地将战略远见纳入其起点。通过这样做，战略远见将变成对战略制定流程的一种输入，它提供了做出战略决策之前所应该进行的思维，并最终丰富了战略制定、规划和执行的环境。将战略远见纳入战略规划流程可以推动对新兴市场(在哪里)、新的执行方式(如何获胜)的新见解，甚至是重塑企业的愿景(获胜的愿望)，并最终提高增长的可能性，同时让公司为可能出现的中断做好准备。

如何从战略远见开始

战略远见将使用多种工具和技术来帮助从业者识别、观察和解释导致特定变化的因素，确定该变化的可能影响，并触发适当的企业响应。我们发现，将战略远见的活动视为三步流程的其中一部分是有帮助的:

1. 探索可能发生的事情。
   
2. 考虑对本企业可能产生的影响。
   
3. 触发有意义的企业反应。
   

我们将在下面更详细地探讨这些步骤。

1.探索可能发生的事情

战略远见的第一阶段侧重于识别和研究变革的潜在驱动因素以及变革的潜在影响。要做到这一点，企业可以使用一些技术，如水平扫描，它试图识别新出现的或未被识别的趋势，还有趋势分析，它会检查与已知趋势相关的不确定性。

考虑一下摩尔定律，这是一个众所周知的观察，即集成电路上的晶体管数量将每两年翻一番。许多人认为摩尔定律的末日即将到来，可以肯定的是，我们正在快速接近晶体管密度的物理极限。

然而，更深入的趋势分析表明，计算能力的指数级增长与晶体管密度并无必然联系。事实上，集成电路是计算业指数增长的第五种范式，而不是第一种范式。120多年来，每单位美元所能够带来的计算性能一直在呈指数级增长。通过深入理解推动技术进步的指数力量，企业可以重新构建他们对未来可能的看法，并更好地预测破坏性的威胁和机会。

虽然许多企业只是在从事粗略的扫描和趋势分析，但这些能力可以通过扩大扫描范围、开发连续扫描流程和创建强大的技术侦察生态系统来进行加强。

例如，在思科，前首席执行官John Chambers就将该公司的历史成功主要归功于其识别技术趋势和先于竞争对手进行战略收购的能力。为此，该公司创建了思科技术雷达，以识别和监控关键的技术趋势和领先公司。这个端到端的平台允许数百名的全球技术侦察员提交趋势和见解，以便进行审查和确定优先级，同时帮助推动实现企业研发、风险投资和战略规划团队之间的一致性。由于使用了技术雷达，思科能够围绕雾计算等新兴趋势来加速内部创新的挑战，并在趋势出现在雷达上仅一至两年后就收购专注于此新兴技术的公司。

通过持续扫描广泛的环境中的变化迹象并深入分析变化的驱动因素，高管们可以有效地定位他们的企业，以便在竞争之前为威胁做好准备并利用好机会。

2.考虑对企业的可能影响

实现战略远见流程的第二步是侧重于将第一阶段确定的信号转化为洞察力，利用这种洞察力为看似合理的未来替代愿景提供信息，并解释这些未来可能将如何影响企业。

一种流行的方法是场景规划。这有助于企业通过开发和探索关于未来可能是什么样子的替代叙述来定义、测试和完善策略。虽然现在的许多企业都在使用场景规划，但着眼于战略远见的场景旨在拓展思维和挑战传统智慧。利用第一阶段确定的变革驱动因素来作为投入，以战略远见为重点的设想将着眼于更长的时间范围，放弃紧迫性，并拓宽可能的范围。通过关注在合理范围内的不同场景，每种场景对企业都会有不同的影响，高管则可以挑战他们对未来可能是什么样子的思考。

为了切实了解体验场景及其对业务的影响，还需要另一种战略远见技术，即商业战争游戏法。商业战争游戏法可以通过模拟现实场景来测试企业对未来可能发生事件的准备和响应。通常，商业战争游戏法是以采用实时的角色扮演研讨会的形式，来模拟特定的场景的。它涉及创建一组团队，每个团队都代表了一个不可控制的因素，如市场、客户以及竞争对手。在战争游戏研讨会期间，所有团队都会同时行动，但不知道其他团队当前正在计划或做什么。这使得高管们能够探索其战略的含义，预测未来的发展，并认识到可能出现的风险和机遇。

例如，在我们在与一家快速发展的云计算公司的合作中，我们为其IT部门的未来开发了三种不同的场景：

• 一个100%IT自动化的世界
  
• 100%外包的IT
  
• 整个公司采用100%的内部技术运营。
  

然后，我们促成了一场战争游戏演习，以动员一种完全不同的IT运营模式，这导致团队重新评估了以前曾经被抛弃的方法，并接受了新的工作方式。特别是，随着“数字工作者”成为了劳动力规划讨论的重要组成部分，关于预算增长的假设也发生了转变。

通过对替代期货的预测和准备，企业可以减少市场不确定性和反应不确定性的影响。

3.触发有意义的企业反应

一旦一个企业探索了合理的未来并考虑了对业务的影响，最后一步就是将这种洞察力转化为行动，并最大限度地提高企业实现其首选未来的可能性了。

实现这一点的一种方法是使用回溯，这是一种企业可以用来对达到指定最终状态所需的决策、资源(人员、流程、技术)和能力进行反向工程的技术。然后，企业就可以使用创新实验室、加速器或授权的业务单位来进一步的测试新的行动方案、创建原型、启动研发项目或是投资初创企业了。这些实践使得企业能够在必要时将新的解决方案推向市场，但无需在看似合理的未来到来之前就作出充分承诺。因此，这种准备提高了企业的意识和反应机制，使其能够比竞争对手更快地作出反应。

例如，在Autodesk，其最近退休的CTO Scott Borduin就创建了一个战略前瞻小组，以“更好地应对不确定性，更主动地利用变化，以探索和实现更好的未来。”在小组中，三个团队与本文前面描述的三个阶段保持一致：思想领导团队专注于识别趋势，而战略远见团队则专注于开发场景并展望可能的未来。期间，故事叙述团队则会应用通用词汇和讲故事的方法，以可操作的方式阐明愿景。该团队会直接与Autodesk的公司战略团队合作，揭示并挑战公司战略中可能致命的假设，并形成关于趋势将如何影响未来竞争格局的预期。

企业越来越需要清晰地了解变革的轨迹以及变革会如何重塑业务格局了，以便在技术和能力方面进行大胆的投资，从而保持竞争力。战略远见使企业能够探索超越普遍预期的可能的替代未来。如果做得足够好，将促使高管们考虑他们当前的战略可以如何使他们在未来的各种场景中获胜，并拓宽他们对公司可能面临的威胁和机会的视角。通过对上述三个阶段的战略远见概念的理解和熟练程度的提高，技术主管将能够帮助他们的公司接受变革并保持长期的竞争优势。