【NPDP笔记】第四章 文化组织与团队
小康 小康哥的产品之路 9月6日
4.1 文化和氛围对创新的重要性
文化：信念，价值观，假设，与期望
氛围：直接或者间接感知到的工作环境特点的集合，对员工行为有重大影响
领导力水平
沟通
责任
信任
公平的认可与回报
机会
员工参与
成功的创新文化
具有清晰的目标和方向
请求原谅，而不是许可
个人绩效与整体绩效密切相关
契合创新文化
鼓励内部和外部的有效沟通
激励的辩论胜过被动的妥协
让工作尽可能愉悦，有回报
4.2 产品开发中的重要角色
4.2.1 战略
整体愿景与使命，高管与职能团队一起制定，董事会层面通过
业务战略，业务单元制定
职能战略，部门制定
产品战略，高级产品经理制定
创新战略，跨职能团队的高层制定，董事会成员领导。高级管理人员的职责是确保创新战略和整体经营战略一致，并与职能战略同步。
4.2.2 流程
流程拥护人 Process Champion, 负责推动组织内的商业流程的日常工作，对流程进行调整，创新和持续改进。
流程主管 Process Owner, 对新产品开发的战略结果负责，生产力，输出质量，和参与度负责
门径和瀑布， 业务流程主管
敏捷 CSM
敏捷教练
流程经理Process Manager, 确保流程中的项目和创意按时有序进行，
门径 和瀑布 流程经理
敏捷 产品主管
项目经理
门径 产品开发项目经理
4.2.3 组织与团队
建立氛围文化，有高层领导，受高层强烈影响
推动积极氛围，职能经理和团队项目经理的职责
团队开发
4.2.4 产品
产品管理，MiniCEO
首席产品官 Chief Product Officer
高级副总裁 产品管理
产品群经理
产品与项目管理
4.3 团队 角色 责任
4.3.1高绩效团队对产品开发的重要性
团队组成，所需要的个性类型
有创造力的产品开发
企业家
项目领导者
发起倡议者
信息处理者
氛围制造者
高绩效团队的特征
战略协调一致，由经营战略和创新战略指导，
参与，获取归属感，实现自我价值
授权，被赋予做出个人决定的权利，至少在团队面临决策时意见会被考虑
高绩效团队的框架
共同的目标
冲突管理，允许创造性的张力和表达方式健康的冲突
多样性，尊重差异
互信，团队成员相互尊重，诚实相待
有效的流程，清晰的角色和职责
授权，团队成员有做决策的权利
开放式沟通，能够*发言
自我尊重，尊重和认可所有贡献
参与互动，全员参与
领导力，高度参与，协调团队，沟通技巧
4.3.2团队的形成
塔克曼团队模型
创建Forming
激荡Storming
规范Norming
执行Performing
解散Adjourning
4.3.3 团队领导者的角色和责任
提供目标
建设一个明星团队，而不是拼凑一个团队
建立结果的共享权
将团队成员的潜力开发到极致
让工作变得有趣，令人沉醉
激励鼓舞团队
领导促进建设性的沟通
监管，但不进行事无巨细的管理
4.3.4 支持团队的高级管理层，开发阶段和参与程度
内部和外部因素对团队绩效的影响
内部因素
组织文化与环境
组织结构
人
流程
领导参与度
外部因素
组织声誉
合作关系
竞争压力
保密要求
4.4 跨职能团队
理想的跨职能团队
由所有对项目成功起到关键作用的职能代表组成
职能代表始终参与
队员们在一起办公
有清晰的团队绩效目标
有清晰的个人绩效目标
有清晰的报告顺序
矩阵结构，双重汇报关系
矩阵结构模式
职能型 Functional
轻量级 Lightweight
重量级 Heavyweight
自治型 Autonomous
职能型团队，一次只做一个项目， 没必要任命一个专门的项目
轻量级团队
名义上的领导者
推进速度可能更快，因为有人盯着项目计划，进度，检查清单了
没有权利分配资源
职能经理负责绩效评估
重量级团队
项目优先于职能
对绩效有影响
自治型团队 老虎型团队，完全负责
END
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