5.1 创意工具 Ideation
创意开发
创意工具
Scamper
Substitute
Combine
Adapter
Modify
Put to another use
Eliminate
Reverse
Brainstorming
Mindmapping
Storyboarding
Brainwriting
Six Thinking Hats
White 聚焦事实
Yellow 寻找积极价值
Black 寻找问题缺陷
Red表达感情
Green 寻找创意，可能性，其他选项
Blue 控制，确保按照适当的流程进行
SWOT
Strength
Weakness
Opportunity
Threats
PESTLE
Political
Economic
Social
Technological
Legal
Environment
Delphi
发散思维与聚合思维
Divergent Thinking寻找更多选项
Convergent Thinking运用逻辑和只是寻找解决方案
5.2 可行性分析
市场潜力
财务潜力
投资要求
技术能力
营销能力
制造能力
知识产权
法规影响
5.3 财务分析
财务指标，净现值，IRR，盈亏平衡点
资本成本（投资）
年度现金流
总成本
固定成本
变动成本
总收入
销售量
单价
销售预测 ATAR
知晓
试用
可获得性
重复购买
销售和财务预测所需的信息
问题
目标用户不知道，也不告诉你啥时候买
市场是动态的
可靠的都贵，也不一定对
解决办法
确保预算内的最好办法
从广泛的来源收集信息
接受较为可靠的预测，用假设和敏感性分析来确定不同预测结果的影响
确定成本
固定成本Fixed Cost，相关时间段或者生产规模内，总额不与业务活动成比例变化的费用，行政费用，租金，利息，综合管理费
可变成本Variable Costs,与企业活动成比例变化，劳动力，电力，清洁材料，制造材料
资本成本Capital Costs，购买土地建筑物设备的成本，商品生产或者提供服务时要用到的
营运资本Working Capital，等待销售时，与产品或者服务相关的直接成本和可变成本中花费的资金，包含制造和销售的所有成本，以及新设备的资本成本
售价
日常费用，固定成本，可变成本
利润
出厂价
+批发成本，批发利润
批发价
+零售成本，零售利润
里售价
投资回报率 Return on Investment ROI ，Hurdle Rate
投资回报率的度量，
Payback Period
Net Present Value
Internal Rate of Return
投资回收期
关于资金时间价值的更多介绍
未来价值=原始金额*（1+利率）期数
现值=未来价值/(1+利率）^期数
折现系数
计算新产品的累积净现值
内部收益率
财务分析中的电子表格
5.4产品概念，设计规格，技术规格
概念描述提供了概念的优点和特征的定性描述
产品设计规格提供了量化和客观的标准，阐明了设计
5.5 产品设计工具
5.5.1 设计思维 Design Thinking
5.5.1 设计思维框架
Empathy 同理心，站在用户角度考虑问题
Define 定义，深入理解需求，提炼客户洞见，引出了产品设计规格
Ideate 创建解决方案，开发概念，迭代为原型
Prototype 原型评估，对原型附加反馈，更多迭代的基础
Test测试
5.5.2 质量功能展开和质量屋，市场需要什么，开发工作完成什么
质量功能展开在不用行业内的应用
制造环境，客户要求，技术要求，零部件特征
软件环境，客户要求，产品功能，系统特征
服务环境，客户要求，服务要求，服务流程
建立质量屋
1.识别客户属性
2.识别设计属性、要求
3.连接客户属性与设计属性
4.对竞争产品进行分析
5.评估涉及属性和开发目标
6.确定接下来开发的设计属性
优势
促进跨职能讨论
让团队聚焦于客户需求
从客户需求出发
劣势
太太复杂了
5.5.3 六西格玛 设计DesignForSixSigma，对资源高效利用，高产出，对流程变化稳健的设计
DMAIC 改进流程的数据驱动的质量战略
Define 定义问题，改进行为要求
Measure 测量性能
Analyze 分析过程，以确定导致变动和性能不佳的原因
Improve 改进性能，手段是解决和消除根本原因
Control 控制改进后的流程和未来流程的性能
IDOV方法，设计新产品和服务的方法
Identify，识别客户需求和战略意图
Design，通过评估各种设计方案提供一份详细的设计方案
Optimize 从业务需求和客户需求角度优化设计
Validate 试验新设计，根据需求进行更新
5.5.4 创造性解决问题的方法，不基于直觉，基于逻辑和数据
基本的活动
功能，哪些功能引起了怎样的变化
资源，所有东西都是可用的
理想解，只寻找有利益的，和减少损害的办法
矛盾，一方面的改善影响另外一个方面
趋势，
应用
你的具体问题
TRIZ的通用问题
TRIZ的通用解
你的具体解答
5.6 项目管理
步骤
启动
规划
执行
监控
收尾
三重约束Triple Constraint
范围Scope
项目范围
产品范围
进度Schedule
关键路径
进度压缩
预算 Budget
自下而上
参照法，根据过去的类似项目推测成本
历史数据，利用过往项目的特定数据作为估算的依据
公司自有方法
5.7 风险管理
应对
规避反应，应对高概率，高冲击事件
转移反应，购买保险，应对低概率，高冲击事件
减轻，高概率，低影响事件
接受，低概率，低影响事件
主要步骤
风险管理规划
风险识别
定性风险分析
定量风险分析
风险应对计划
风险监测和控制
产品开发项目的风险
基于项目的风险Project-BasedRisk
资源的可获得性
资金可获得性
资源的能力
信息可靠性
范围定义
基于产品的风险Product-Based Risk
对客户造成伤害
未提供应许的产品利益
不符合法律法规
未满足客户期望
产品开发中的风险
决策树DecisionTree，，利用树形图得出可能的结果，资源和成本
5.8 绩效度量
度量指标符合以下条件
与战略紧密关联
形成学习和持续改进的基础
成功度量的六大关键
只度量做的差的事项
理解度量指标真正能做什么，不能做什么
度量恰当数量的指标
度量指标与公司目标一致
定义指标时，邀请决定度量内容的负责人参加
监控并立即行动
高层汇报时常用的度量指标
活力指数，当年销售收入来自过去N年开发的产品比例
研发费用占收入的百分比
盈亏平衡时间
专利申请和授予的数量
在一定时期内新产品发布数量
做正确的事
在每个项目上花更多的时间，但是做更少的项目
首先上市策略
全球市场和运营策略
监控新技术
知识产权很重要
有清晰的组合管理战略
正式的创意生成实践
正确的做事
使用更多的工程、研发、设计工具
定性市场研究工具识别客户需求
用社交媒体收集信息
有客户反馈系统
确定新产品开发流程
高层管理者参与
聚集开发团队和实践
文化，氛围和组织
高层参与
聚焦团队建设和实践
使用跨职能团队
良好的认可和奖励系统
支持外部合作
使用成功因素作为贡献度量指标
建立新产品开发学习团队
基于关键成功因素认真评估现有的新产品开发管理
识别将改善新产品开发绩效的关键因素
END
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