身为一个产品经理，如何具备“高级感”？

这是我在网上看到的一个问题，觉得挺有意思的。

说到高级，除了个人能力，还有就是不同的产品职级阶段。比如高级产品经理、资深产品经理、产品专家等。

不同的公司对产品职级的定义不一样，横向对比不具备普遍参考性。

另外，就是根据工作年限来划分职级。

大部分公司招聘时，都会要求有 1-3 年或者 3-5 年的产品经验。

但工作年限真的等于有效经验么？

干了 5 年产品，不代表有 5 年产品经验，工作 3 年，同样能成为产品总监。

对于产品经理的学习和成长，说说我的看法。

一、思考功能 vs 思考场景

在跟一些刚做产品的同学交流时，发现大家更多的是关注产品功能和交互体验。

功能全不代表产品好，从功能覆盖度去思考产品，会进入一个堆砌功能的误区。

把功能的完整性和体验作为产品的的衡量标准，最终只会设计出一堆用户根本用不到或者使用频率很低的产品功能。

“场景”是一个已经被说烂的词，用户场景、业务场景、需求场景等。

举个栗子，也是之前有个读者问过的一个问题。

针对电商拼团业务在设计中会有两个角色，分别是团长和参团者。团长发起拼团，参团者加入团长发起的团。

分别从功能和场景两个角度来分析上述需求，初级产品经理和具备“高级感”的产品经理分别会如何考虑？

初级产品经理版本：

先梳理发起拼团的业务流程，设计对应的产品功能，把能想到的与商品拼团相关的功能都考虑进来。
此时，运营提了一个需求，想让参团者关注团长，形成社交关系并产生互动。目的是提高下次拼团二次成交的概率。

产品经理一想，觉得逻辑成立，然后把这个需求做上了。

高级产品经理版本：

梳理主线业务流程，围绕团长和参团者分别定义出关键用户路径，暂不考虑分支路径，形成基于主线业务流程的产品闭环。

此时，运营同样提了在团长和参团者之间建立社交关系的需求。

产品经理思考了一下，没有采纳这个需求。

因为在拼团业务场景中，无论是团长还是参团者，都是以商品和交易为中心形成的临时场景。

虽然也有两个角色，但社交属性是非常弱的，说白了，随着交易的完成，场景就关闭了。

并且，以商品和交易为主的电商业务场景和以关系和互动为主的社交业务场景天然是不一样的。
社交电商本质上还是电商，并不是社交。

社交只是通过关系链建立交易场所，并完成交易的一种方式，落脚点仍然是在交易本身，交易双方并无社交需求。

最多，能让买卖双方形成一个“订阅”关系，下次团长开团时能提醒参团者。

思考功能，只是在做正确的事情，思考场景，是在用正确的方式做事情。

高级与否，思维习惯的差异是其中一个因素。

二、解决点的问题 vs 解决面的问题

产品从 0 到 1，哪个阶段最困难？

显然，一定是给产品建立骨架和赋予灵魂的阶段。

微信的产品结构始终是现在底部的四个 tab，经过多年的发展，微信已经添加了很多功能，但是基础结构始终没有改变。

这一原则和坚持，成功的将复杂性隐藏在简单的结构之下，用户在一种始终熟悉的感觉下体验着不断变化的微信。

另一种情况，产品在演变过程中，随着需求的不断丰富和想做的东西越来越多，产品逐渐变成一个“仙人掌”，被各种功能扎得面目全非。

这两个例子中，前者是在解决“面”的问题，后者是在解决“点”的问题。

“点”代表的是个性化问题，对应的都是定制化解决方案。

“面”代表的是系统化问题，对应的都是全局性解决方案。

区分高级产品经理的一个重要标准就是：是否具备系统化思维，去解决“面”的问题。

每个产品都有它的使命和基因，服务于谁，用什么方法给用户解决了一个什么问题。

就像一个人一样，具备多重性格的人会被定义为精神异常群体，产品也一样。

一个服务于割裂场景和用户需求的产品，一定是一个无用产品。

如果不结合场景和定位，从“点”的角度看任何一个需求都可能是合理的，只要逻辑成立。

但高阶产品经理能判断什么是正确的，什么是应该且能够做的。

就像前文的例子中，社交属性在电商产品中只是逻辑推理成立，但不会是最正确的。

解决“点”的问题，只是在做功能，解决“面”的问题，才是在做产品。

高级与否，视角的差异是其中一个因素。

三、设计产品，而非软件

我一直有一个观点，用户不会按照你的设计去使用产品。

很多时候，我们只能理解自己，不能理解别人。

产品经理在设计产品时难免带上个人主观意识，把自己当成用户。

其实是自己塑造出了一个形象，以为那就是自己所代表的用户，然后为这个形象去设计产品。

产品经理善于为一个问题提供解决方案，并设计产品。

正是因为太擅长，所以会把擅长当成优势，利用这种优势去设计产品，出来的只会是一个逻辑严谨的软件，并不会是一个用户产品。

四、你是否有这样的经历？

满怀信心设计并上线了一款产品，结果投入市场后用户并不买账。

究其原因，就是臆想出了一个场景，以及一个用户需求，然后用户根本不需要。

或者，场景和需求太弱，以至于产品没有提供超出预期的价值，导致最终产品失败。

以前我们给医生做过一个患者管理工具，想通过这款工具让医生更好的管理患者。

但实际情况是，解决方案本身没有创造新的价值，反而增加了医生的工作负担，场景太弱，所以最终没能用起来。

只是把流程和逻辑落地，那是在做软件产品，深入场景去解决问题并创造附加用户价值，是在做用户产品。
高级与否，方法的差异是其中一个因素。

写在最后

初级和高级产品经理之间，差的一定不只是经验。

还有做正确事情的场景化判断能力，还有解决“面”上问题的系统化思维，还有理解人性的深度洞察力。

这些“高级感”的获得，不取决于工作经验、不取决于时间，取决于深度思考和不断思辨，以及获取和建立新认知的能力。

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