在数字原生企业中，它们首先制定战略，然后设计平台架构。在战略明确（例如：增加客户数量，降低客户流失率）之后，它们会遵循固有不变的逻辑，来识别能够推动战略实施的“产品”，比如客户的流程（购买产品、寻找商店、获取产品信息）。在确定这些产品后，它们会识别出需要哪些平台（如用户身份验证和产品比较）来交付这些产品。然后，对于每个平台，公司会设立一个团队，负责平台的成果和表现，并最终决定是否使用ERP系统中已经存在的功能。这种产品和平台的方法突出了两个明确的原则：首先，将ERP系统视为能力的总和，而非一个单一的整体；其次，产品驱动着关于使用ERP系统中哪些部分的决策，而不是反过来。

转向产品和平台运营模式是重要的一步，对于大多数IT组织来说，这需要转变思维方式。传统上，公司一直专注于购买ERP解决方案，并管理供应商和系统集成商进行定制。虽然这在主要依赖标准流程的领域仍然足够好，但对于需要根据公司特定需求定制的领域来说，这是不够的。大多数ERP供应商都明白这一点，并已经开始推动实现更高的模块化和更精简的核心。与此同时，传统的IT通常通过在ERP系统之上进行构建来解决这个问题，这导致管理任何变更时都会面临巨大的复杂性。这种转变意味着IT将需要更加亲力亲为地管理他们的ERP系统。这意味着需要发展深入的工程技能，积极管理系统复杂性和依赖性，并与业务密切合作，确保变更产生业务价值。

在战略明确，并专注于产品和平台运营模式的基础上，下一步至关重要的工作是确定ERP系统中哪些元素直接支持企业的战略。从高层次来看，这种价值分析将ERP系统内的功能和能力分为两大类：一是那些为业务带来价值的差异化元素。例如，对于想要提供最快配送服务的零售商来说，这意味着要优先处理履行的物流能力。在许多情况下，这些能力是通过微服务来实现的，并且完全独立于ERP系统。二是那些对推动竞争优势并非核心的商品化功能。在许多情况下，这些功能包括法律或财产管理。ERP系统在提供稳定性、跟踪以及能力管理功能方面的优势已经足够。如果采用行业标准，公司通常能从供应商的创新中受益，并在不偏离标准的情况下创造价值。IT创建的任何定制都需要贡献足够的价值，以抵消维护它们所需的工作。

这种分类包含区分性ERP能力和非区分性ERP能力。虽然大多数分类可以在*别进行，但有些领域需要进一步细分。例如，大部分商品分类管理被视为商品化功能（非区分性能力），但需求预测是该公司相较于竞争对手独特的地方（区分性能力）。对于这类区分性能力，公司需要特别关注并投入资源以确保其能够充分发挥作用，从而为公司创造竞争优势。而对于商品化功能，虽然它们不是公司竞争优势的核心，但也需要保持其稳定性和高效性，以支持公司的日常运营。公司如果可以清晰地了解ERP系统中哪些部分是其业务的核心，哪些部分需要进一步优化或升级。这将有助于公司更好地利用ERP系统，提高运营效率，实现业务目标。